El Fracaso del Cambio.

                       El Fracaso del Cambio
                             Jhon P. Kotter

Durante la década pasada fui testigo de cómo más de cien compañías trataron de aplicar procesos de reestructuración para convertirse en mejores competidores. Entre estas hay empresas grandes (Ford), pequeñas (Landamark Comunications), compañías con base en Estados Unidos (General Motors) y en otros lugares (British Aiways), corporaciones que estaban de rodillas (Eastern Airlines) y organizaciones que reportaban buenas utilidades (Bristol Meyers Squibb). Todos estos esfuerzos han tenido diferentes nombres: gerencia de calidad total, reingeniería, rightsizing, reestructuración, cambio de cultura organizacional, nuevo enfoque, etc. Pero en casi todos los casos el objetivo básico siempre ha sido el mismo: implantar cambios fundamentales en la forma de conducir los negocios con el fin de construir un ambiente más desafiante en los mercados altamente competidos y competitivos.
Pero pocos esfuerzos para lograr el cambio han tenido éxito total. Y pocos han sido un completo fracaso. La mayoría falla a mitad de camino y tiende a inclinarse al nivel más bajo de la escala. Las lecciones que se desprenden de estas experiencias son interesantes y probablemente se identificarán con más organizaciones en el ambiente cada vez más competitivo de la próxima década.
La lección que debemos aprender de los casos más exitosos es que el proceso de cambio está constituido por una serie de fases que, en total, requieren usualmente una cantidad de tiempo considerable. Pasar por alto algunos pasos solamente crea la ilusión de rapidez y nunca produce resultados satisfactorios. Otra lección general es que los errores graves en cualquiera de las fases pueden tener un impacto desbastador, disminuyen el ritmo de productividad y producen utilidades con dificultad. Quizás tenemos muy poca experiencia en cuanto a renovar organizaciones e, incluso, con frecuencia la gente aunque sea muy capaz comete al menos un error.
ERROR #1:
NO ESTABLECER UN SENTIDO DE URGENCIA
La mayoría de esfuerzos exitosos comienzan cuando algunos individuos o grupos empiezan a analizar profundamente la situación competitiva de la organización, su posición en los mercados, las tendencias tecnológicas, el desempeño financiero y el nivel de comunicación interna y externa. Estos grupos o individuos se enfocan en la caída potencial de la rentabilidad cuando expira una licencia, cuando los márgenes de utilidad son decrecientes durante cinco años, o cuando aparece un mercado naciente que todos parecen ignorar. Entonces, buscan y encuentran la forma de comunicar esta información amplia y dramáticamente a sus clientes internos y externos, especialmente si está relacionada con conflictos, crisis potenciales o grandes oportunidades que se presentan oportunamente. El primer paso es esencial porque iniciar un programa de transformación requiere la cooperación agresiva de muchos individuos. Sin motivación la gente no ayudará y los esfuerzos no llegarán a ningún lado.
En comparación con otros pasos del proceso de cambio, la fase número uno puede parecer fácil y, sin embargo, no lo es. Yo he visto cómo el 50% de empresas que emprenden este proceso fallan en la primera fase. ¿Cuáles son las razones de este fracaso? Algunas veces los ejecutivos subestiman la dificultad de hacer que las personas renuncien a su comodidad. En otras ocasiones, sobrestiman el éxito que han tenido al incrementar el sentido de la urgencia, a veces carecen de paciencia y en muchos casos los ejecutivos se paralizan con las posibilidades de un downsizing (redimensionamiento de la organización). Se preocupan porque los ejecutivos con alguna antigüedad pueden ponerse a la defensiva, la moral puede venirse al suelo, todo puede salirse de su control, los resultados de negocios a corto plazo corren riesgo y ellos serán inculpados por originar una crisis.
Un ejecutivo paralizado se obtiene con frecuencia cuando se tienen muchos gerentes y pocos líderes. El mandamiento principal de la gerencia es disminuir los riesgos y mantener el sistema operante en funcionamiento. El cambio, por definición, precisa crear un nuevo sistema, lo que a su vez demanda liderazgo. La primera fase de un proceso de renovación no produce resultados hasta que se ascienden o se contratan en niveles superiores, a los verdaderos líderes.
Una transformación a menudo comienza, y comienza bien, cuando una organización tiene una nueva cabeza que es un buen líder y ve la necesidad del cambio. Si una división necesita un cambio, el gerente de esa división es la pieza clave. Cuando este individuo no es un líder, un gran guía o un campeón del cambio, la fase no puede convertirse en un enorme desafío.
Los resultados de un mal negocio son una bendición y, a la vez, una maldición en la etapa inicial. Desde el punto de vista positivo, perder dinero atrae la atención de la gente. Con buenos resultados, convencer a la gente de la necesidad de cambiar es mucho más difícil, pero se poseen más recursos que sirven para realizar los cambios.
Aunque el punto de partida sea bueno o malo, en la mayoría de casos exitosos he observado que un individuo o un grupo siempre facilita una discusión abierta sobre hechos que pueden llegar a ser desagradables: nueva competencia, márgenes en descenso, disminución de participación en el mercado, utilidades uniformes, crecimiento nulo de ingresos, u otras señales de una posición competitiva en decadencia. Debido a que existe una tendencia humana casi universal a derribar a los portadores de malas noticias, especialmente si la cabeza de la organización no es un campeón del cambio, los ejecutivos de estas organizaciones confían en personas ajenas para obtener información no deseada. El propósito de toda esta actividad, de acuerdo con el exgerente de una gran compañía europea, es "hacer que el Status Quo parezca más peligroso que lanzarse a lo desconocido".
En algunos de los casos más exitosos, un grupo se encargó de construir una crisis. El gerente general de una organización, por ejemplo, diseñó deliberadamente el balance de pérdidas más grande en toda la historia de su compañía, provocando grandes presiones por parte de Wall Street dentro del proceso. El presidente de una división ordenó la primera encuesta de satisfacción al cliente (auditoría de comunicaciones), a pesar de que sabía que los resultados serían terribles. Finalmente, él mismo se encargó de publicar estos resultados. A simple vista, movimientos de este tipo pueden parecer excesivamente riesgosos, pero también se corren riesgos cuando se está muy seguro: si no se estimula un sentido de urgencia con la fuerza necesaria, el proceso de transformación no será exitoso y el futuro cercano de la organización se pone en peligro.
¿Cómo saber cuándo se cuenta con el sentido de urgencia necesario? La respuesta es: cuando el 75% de la alta gerencia de una compañía está honestamente convencida de que el negocio es totalmente inaceptable. Cualquier porcentaje más pequeño puede ocasionar problemas muy serios más adelante.
ERROR # 2:
NO CREAR UN EQUIPO SUFICIENTEMENTE PODEROSO
La mayoría de procesos de reestructuración se inician a menudo con una o dos personas. En casos de esfuerzos de transformación con éxito, el equipo de líderes crece con el tiempo, pero cuando se logra aumentarlo, no es posible obtener nada verdaderamente valioso.
Con frecuencia se afirma que un gran cambio es imposible a menos que la cabeza de la organización sea un apoyo efectivo y permanente. A lo que me refiero es a algo que va mucho más allá. En las transformaciones exitosas el presidente de la compañía o el gerente de una división, más otras 5, 15 ó 50 personas, se unen y desarrollan un compromiso común para perfeccionar el desempeño por medio de un plan de renovación. De acuerdo con mi experiencia, este grupo nunca incluye a todos los ejecutivos antiguos de la compañía porque, entonces, muchas personas no querrían involucrarse, por lo menos no en un comienzo. Sin embargo, en la mayoría de casos exitosos, el equipo guía tiene algo de poder - en términos de información y poder, buen nombre y reputación, excelentes relaciones interpersonales y excelente manejo de su propia comunicación.
En empresas grandes y pequeñas, un equipo guía de éxito puede estar formado por sólo 3 ó 5 personas durante el primer año del proceso de renovación. Pero en las grandes empresas el equipo necesita crecer entre 20 y 25 personas, antes de que pueda obtenerse algún progreso en la tercera fase. Los altos ejecutivos siempre son el centro del equipo, pero algunas veces es posible encontrar miembros de la junta directiva, un representante de los clientes más importantes, e incluso un líder del sindicato.
Debido a que el equipo guía incluye miembros que no hacen parte de la alta dirección, tiende a operar por fuera de la jerarquía tradicional. Esto puede ser torpe, pero es necesario. Si la jerarquía existente estuviera trabajando bien, no habría necesidad de una gran transformación, pero si el sistema no funciona, una reforma demandará actividades por fuera de los límites, las expectativas y el protocolo formal.
Un alto sentido de urgencia dentro del nivel gerencial contribuye inmensamente a unificar el equipo guía. Pero usualmente se requiere mucho más. Alguien necesita unir a estas personas, ayudarlas a desarrollar una evaluación de los problemas y oportunidades de su compañía y crear un nivel mínimo de confianza y comunicación. Los retiros de dos o tres días en un ambiente campestre para conseguir este objetivo, es un instrumento aconsejable. Yo he visto muchos grupos de 5 a 35 ejecutivos que asisten a este tipo de reuniones meses tras meses.
Las compañías que fracasan en la segunda etapa a menudo subestiman las dificultades que trae originar un cambio y , por lo tanto, subestiman la importancia de un equipo guía con poder. Otras esperan que el equipo sea liderado por personal ejecutivo de recursos humanos, calidad o planeación estratégica, y o no por un gerente de línea. No importa qué tan capaz o dedicado sea el personal, los equipos que no tengan un fuerte liderazgo jamás alcanzan el poder requerido. Los esfuerzos de cambio que no cuentan con un equipo líder suficientemente fuerte, pueden alcanzar progresos aparentes por un corto período, pero tarde o temprano la natural resistencia al cambio, lo asfixiará y, en consecuencia, se detendrá el proceso.
ERROR #3.
FALTA DE VISION
En todos los procesos de cambio con éxito que he visto, el equipo guía se forma una idea del futuro, relativamente fácil de comunicar a los demás y que interesa a clientes, accionistas y empleados. La visión va más allá de los números que generalmente se encuentran en la planeación estratégica a cinco años y nos precisa con claridad la dirección en la que la compañía deberá moverse. Con frecuencia el primer proyecto proviene de un individuo y es un poco confuso, al menos inicialmente. Pero después de que el equipo guía trabaja en él durante 3, 5, e incluso 12 meses, surge algo mucho mejor de su ideología analítica y un poco soñadora. Con el tiempo también se desarrolla una estrategia para alcanzar esta visión.
En una mediana empresa europea, el primer paso para estructurar una visión estaba constituido por dos tercios de ideas básicas que se encontraban en el producto final. El concepto de investigación global fue la versión inicial desde el comienzo, así como lo fue la idea de ser superiores en cierta línea de negocios. Pero una idea central para la versión final - deshacerse de productos o servicios con poco valor agregado - surgió después de una serie de discusiones durante varios meses.
Sin una visión clara y comprensible, un esfuerzo de transformación puede convertirse en una lista de proyectos confusos que pueden llevar a la organización en la dirección equivocada o simplemente, a ninguna parte. Sin una visión profunda, un proyecto de reingeniería en el área de contabilidad, o la nueva evaluación de desempeño de recursos humanos, o el programa de calidad de la planta, o el proyecto de cambio cultural dentro de la fuerza de ventas, no aportarán nada significativo.
En los proyectos de cambio que han fracasado, es posible encontrar todo tipo de planes, directivas y programas, pero no una visión clara. Un ejemplo es el de la compañía que repartió entre sus empleados cuatro libros que describen el camino del cambio. Con gran detalle los libros señalaban procedimientos, objetivos, métodos y plazos, pero en ninguna parte había una explicación clara y concisa de hacia donde los conduciría el proceso. Obviamente, la mayoría de los empleados con los que hablé estaban confundidos o distanciados. Los grandes y gordos libros no unieron a la gente ni inspiraron el deseo de cambiar. De hecho, se obtuvo el efecto contrario.
En pocos de los casos con menos éxito que he observado, la gerencia tenía sentido de dirección, pero era muy difícil validar su utilidad en la práctica. Recientemente le pedí al ejecutivo de una mediana empresa que describiera su visión y recibí a cambio una lectura de 30 minutos difícilmente comprensible. Su respuesta incluía los elementos básicos de una visión profunda, pero estaban enterrados a mucha profundidad.
ERROR # 4 :
NO SABER COMUNICAR LA VISION
He observado tres patrones relacionados con la comunicación organizacional, todos muy comunes. En el primero, un grupo desarrolla una transformación bastante buena y luego procede a comunicarla, simplemente citando a una reunión o enviando un comunicado que alguién deja en los escritorios de los empleados, encima de una montaña de papeles. Después de haber utilizado cerca del 1% de la comunicación interna de la compañía, el grupo ve asustado que pocos parecen entender el nuevo proyecto. En el segundo patrón, la cabeza de la organización pasa una cantidad considerable de tiempo pronunciando charlas o discursos a grupos de empleados, pero la mayoría del público objetivo todavía no logra entenderlo. En el tercer patrón, la mayoría del esfuerzo se dedica a editar cartas informativas y folletos, pero la gran mayoría de los altos ejecutivos se comporta de manera incompatible con la nueva visión. El resultado es que aumenta el cinismo entre los empleados, mientras decae la confianza en la comunicación.
La transformación no es posible a menos que cientos o miles de personas estén dispuestas a colaborar; hasta el punto de realizar sacrificios a corto plazo. Si no existe comunicación y la gente no confía en ella, los corazones y las metas de los empleados no podrían capturarse.
Esta cuarta fase es todo un reto, especialmente si los sacrificios a corto plazo incluyen la pérdida del empleo para algunos, lo cual ocurre con frecuencia cuando, por ejemplo, se implanta un proceso de reingeniería. Lograr el entendimiento y el apoyo de la gente es difícil cuando la reducción de empleos hace parte de la nueva estrategia. Por esta razón, las visiones exitosas usualmente incluyen nuevas posibilidades de crecimiento y el compromiso de tratar justamente a quien sea retirado.
Los ejecutivos que se comunican bien incorporan una gama de mensajes, verbales y no verbales, y sobre todo gesticulares en sus actividades diarias. En una discusión cotidiana sobre un problema de negocios, hablan sobre la exactitud de las soluciones propuestas. En una evaluación regular de desempeño, discuten si el comportamiento de los empleados ayuda o entorpece la nueva visión. En la revisión del desempeño trimestral de una división no sólo hablan de números sino también sobre la contribución de los altos ejecutivos al cambio de la división.
En esfuerzos más exitosos de transformación, los ejecutivos utilizan todos los canales y herramientas posibles de comunicación para transmitir la visión, cuantas veces sea posible. Convierten las cartas y comunicados aburridos y poco leíbles en artículos animados, transforman las rituales y tediosas reuniones de gerencia en discusiones excitantes sobre la transformación. Así mismo, desechan gran parte de la educación gerencial tan genérica y la reemplazan con cursos y seminarios que se enfocan en los problemas del negocio y la nueva visión. El principio guía es simple: usar, bien usados, todos los canales y herramientas posibles de comunicación organizacional, especialmente aquellos que se están desperdiciando con información que no tiene importancia.
Todavía más importante es el hecho de que la mayoría de los ejecutivos que he conocido y que han triunfado en sus esfuerzos de transformación, aplican lo que predican. Conscientemente se convierten en un símbolo viviente de la nueva cultura organizacional. Esto no es fácil. El gerente general de una planta que ha pasado 40 de sus 60 años pensando en los clientes. No empezará de repente a tener una actitud orientada al cliente. Sin embargo, he sido testigo del cambio de esta persona, lo que ha implicado un gran esfuerzo. En este caso, un gran sentido de urgencia fue de mucha ayuda. El hecho de que este hombre hiciera parte del equipo guía encargado de construir una visión, también ayudó. También sirvió toda la comunicación que le recordaba a diario el comportamiento deseado y el feedback de sus colegas y empleados, que le ayudó a darse cuenta cuando no estaba comprometiéndose con su causa, que era la nueva causa de la compañía.
La comunicación organizacional se da en palabras y acciones (comunicación gesticular, por ejemplo) siendo ésta la más poderosa. Nada debilita más el cambio que la actitud de individuos cuyas palabras y comportamiento son inconsistentes.
ERROR #5:
NO REMOVER OBSTACULOS QUE LIMITAN LA NUEVA VISION
Las transformaciones exitosas comienzan a involucrar grandes cantidades de gente a medida que avanza el proceso. Los empleados están dispuestos a considerar nuevas propuestas, desarrollar ideas innovadoras y proporcionar liderazgo. La única preocupación es que las acciones encajen dentro de los amplios parámetros de la visión general. Entre más gente se involucre, mejores serán los resultados.
De alguna forma, un equipo guía autoriza a otros para actuar, comunicando con éxito la nueva dirección adoptada. Pero la comunicación es sí misma no es suficiente ya que el cambio precisa remover frecuentes obstáculos mientras los empleados entienden la nueva visión y están dispuestos a colaborar para que se haga realidad. Hay veces que surgen obstáculos del tamaño de un elefante que parecen bloquear el camino. En algunos casos, el elefante está en la cabeza de una persona clave y el reto es convencerla de que los obstáculos externos no existen. A pesar de esto, en la mayoría de los casos, los barreras son bastante reales y no pueden destruirse o minimizarse con el pleno ejercicio de la comunicación.
En algunas situaciones el obstáculo es la estructura organizacional: categorías de trabajo demasiado reducidas pueden desgastar seriamente los esfuerzos por incrementar la productividad o, incluso, disminuir la consideración a los clientes. En otras situaciones los sistemas de compensación o de evaluación del desempeño obligan a la gente a escoger entre la nueva visión y sus propios intereses. Quizás el peor de todos los jefes es aquél que se niega a cambiar y plantea exigencias que no están de acuerdo con el esfuerzo colectivo.
Una compañía empezó su proceso de transformación con mucha publicidad interna y, a decir verdad, demostró progresos durante la cuarta etapa. Sin embargo, el esfuerzo por cambiar tuvo que detenerse porque al gerente de la división más grande se le permitió debilitar la mayoría de las nuevas iniciativas; fingió estar de acuerdo con el proceso pero no cambió su comportamiento ni estimuló a sus empleados para que cambiaran. Tampoco premió las ideas no convencionales que pedían a gritos una nueva visión y permitió que los sistemas de recursos humanos permanecieran intactos aún cuando iban claramente en contra de los nuevos ideales. Yo creo que los motivos de este gerente eran bastante complejos, ya que de alguna manera él creía que la compañía no necesitaba un gran cambio y se sentía personalmente amenazado en su estabilidad o en su status por la idea de la transformación. De igual manera tenía temor de no producir el cambio ni las utilidades operativas que se esperaban. A pesar de que apoyaban el esfuerzo de cambio, los otros empleados no hicieron nada por detener el obstáculo. De nuevo, las razones eran complejas, la historia de la compañía no registraba intentos por enfrentar problemas de este tipo, algunas personas tenían miedo del superior inmediato y el gerente general estaba preocupado frente a la posibilidad de perder un ejecutivo talentoso. El resultado fue desastroso , la gerencia media concluyó que la alta gerencia les había mentido con respecto al compromiso de cambio, creció el cinismo y el esfuerzo se fue al suelo.
En la primera mitad del proceso de transformación, ninguna organización tiene el impulso, el poder o el tiempo para deshacerse de todos los obstáculos. Pero las barreras más grandes deben enfrentarse y desplazarse. Si el obstáculo es una persona, es importante que él o ella sean tratados justamente y de forma que no contradiga la nueva visión, no debemos permitir el ataque a la estrategia. Los ejecutivos obstáculos insalvables deben ser removidos de inmediato. Pero los hechos son esenciales: es necesario delegar funciones a otros (empowerment) y mantener la credibilidad en el esfuerzo del cambio.
ERROR #6:
NO HACER PLANEACION SISTEMATICA NI GENERAR VICTORIAS A CORTO PLAZO.
Una transformación real toma tiempo y los esfuerzos de renovación pierden impulso si no hay metas para cumplir y celebrar a corto plazo. La mayoría de las personas no trabajan a largo plazo a menos que puedan ver en 12 ó 14 meses una evidencia muy clara de que se están obteniendo los resultados esperados. Si no se logran triunfos a corto plazo, mucha gente se rendirá a los pocos meses o se unirá activamente a las filas de aquellos que han estado resistiéndose al cambio.
Uno o dos años después de estar desarrollando un proyecto exitoso de transformación, se descubrirá que ciertos índices de calidad empiezan a aumentar o que se detiene el otrora descenso de los beneficios netos. También se encontrarán exitosas introducciones de nuevos productos al mercado, un aumento de accionistas y un mejoramiento impresionante de la productividad o una satisfacción alta por parte de los clientes. Pero cualquiera sea el caso, la victoria es ambigua.
Generar victorias a corto plazo es diferente de esperar victorias a corto plazo. La segunda es pasiva y la primera activa. En una transformación exitosa, los gerentes buscan activamente formas de obtener claras mejoras en el desempeño, establecer objetivos en el sistema de planeación anual, alcanzar objetivos y recompensar a las personas involucradas con el reconocimiento, ascensos e incluso dinero. El equipo guía de una fábrica norteamericana, por ejemplo, realizó la introducción exitosa de un nuevo producto, veinte meses después de haber comenzado su proyecto de renovación. El nuevo producto fue seleccionado a los seis meses porque contó con varios criterios: Podría ser diseñado y lanzado en un período relativamente corto; sería manejado por un grupo pequeño de personas dedicadas a trabajar en la nueva visión; tendría gran potencial y el grupo encargado de desarrollo podría operar por fuera de la estructura departamental sin problemas prácticos. Muy poco se dejó a la suerte y la victoria elevó la credibilidad en el proceso de renovación.
Los gerentes se quejan con frecuencia de ser obligados a obtener victorias a corto plazo, pero yo he descubierto que la presión puede ser un buen elemento dentro de un esfuerzo por cambiar.
Cuando es claro que realizar un gran cambio puede tomar mucho tiempo, el sentido de urgencia puede derrumbarse. Comprometerse con victorias a corto plazo mantienen en alto el sentido de urgencia y obliga a tener un pensamiento que puede clarificar o examinar la visión.
ERROR #7:
DECLARAR MUY PRONTO LA VICTORIA
Después de algunos años de duro trabajo, un gerente puede estar tentado a declarar la victoria con la primera mejora visible en el desempeño. Mientras celebrar una victoria está bien, declarar la victoria en la batalla puede ser catastrófico. Hasta el momento en que los cambios penetran profundamente en la cultura de la compañía, un proceso puede durar entre 5 y 10 años, los nuevos planteamientos son frágiles y están sujetos en cualquier momento a una orden de retroceder.
Recientemente he observado una docena de esfuerzos de cambio operar bajo el tema de la reingeniería. En todos, a excepción de dos casos, se declaró anticipadamente la victoria, y los costosos consultores recibieron su pago y los agradecimientos cuando el primer gran proyecto se completó, después de dos o tres años. Dos años más tarde los cambios útiles que habían sido introducidos desaparecieron lentamente. En dos de los diez casos, es difícil encontrar hoy un signo del trabajo que se hizo de reingeniería.
Durante los últimos 20 años he visto cómo sucede lo mismo con proyectos de calidad, intentos de desarrollo organizacional y muchos otros intentos de cambio. Generalmente los problemas comienzan en etapas tempranas del proceso: el nivel de urgencia no es demasiado intenso, el equipo guía no tiene el poder suficiente y la visión no es clara. Con todo, es la celebración prematura de la victoria la que mata el impulso. Es entonces cuando las fuerzas poderosas asociadas con la tradición del pasado retoman el poder.
Irónicamente, con frecuencia es la combinación de los promotores del cambio y quienes se resisten a él, lo que origina la celebración prematura de la victoria. El entusiasmo frente a un claro signo de progreso hace que los promotores exageren sus emociones y los enemigos se unan a ellos, para después buscar cualquier debilidad y detener el proceso. Después de terminada la celebración, los opositores señalan la victoria como una señal de que se ha ganado la guerra y las tropas deben ser enviadas a casa. Las tropas cansadas se convencen a sí mismas de la victoria y una vez en casa los pies de los soldados se niegan a entrar de nuevo al campo de batalla, si es necesario: Poco después, el proceso de cambio se interrumpe y la tradición del pasado entra de puntillas - sigilosamente - a la organización.
En lugar de declarar la victoria, los líderes de proyectos exitosos utilizan la credibilidad que proporcionan las victorias a corto plazo para derribar hasta los problemas más grandes.
Ellos persiguen sistemas y estructuras que no encajan con la transformación, nunca antes enfrentados, prestan especial atención a quién ha sido ascendido o despedido, y la forma en que se desarrolla la gente. Incluye nuevos proyectos de reingeniería más amplios que los iniciales. Ellos entienden que los esfuerzos de renovación toman varios años y algunos meses. De hecho, en uno de los casos con más éxito que he visto, durante un período de 7 años. En una escala de uno a diez, el primer año hubo dos, el segundo año cuatro, el tercer año tres, el cuarto año siete, el quinto ocho, el sexto cuatro y el séptimo año dos. El año pico fue el quinto, 36 meses después del primer grupo de victorias visibles.
ERROR #8:
NO AFIANZAR CAMBIOS EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL
En el análisis final el cambio ocurre cuando se convierte en "esta es la forma en que hacemos las cosas aquí", cuando esta filosofía se infiltra en la médula de la organización. Sólo hasta que la nuevas actitudes se arraiguen en las normas sociales y en los valores de la corporación, estarán sujetas a degradarse tan pronto como la presión del cambio se elimine.
Existen dos factores que tienen especial importancia al institucionalizar el cambio en la lectura de la organización. El primero es un intento consciente de enseñar a la gente que los nuevos proyectos, comportamientos y actitudes han servido para mejorar el desempeño. Cuando se abandona a la gente a su propia suerte, algunas veces se crean lazos imprecisos. Por ejemplo, debido a que los resultados mejoraban mientras que el carismático Harry era jefe, las tropas relacionaron su estilo idiosincrásico con estos resultados, en lugar de ver la forma en que el perfeccionamiento en la productividad y el servicio al cliente fueron herramientas de cambio. Ayudar a la gente a ver el camino correcto exige grandes dosis de comunicación: en una rígida compañía se pagó muy caro el mal empleo de la comunicación. Allí se dedicaba todo el tiempo de las reuniones gerenciales para discutir porqué el desempeño se incrementaba. El periódico de la compañía publicó artículo tras artículo para mostrar la forma en que los cambios habían elevado las ganancias, pero no hablaba nada de la gente que había provocado estas ganancias.
El segundo factor es disponer de suficiente tiempo para asegurarse de que la siguiente generación de altos gerentes realmente personifique el nuevo proyecto. Si los requisitos para un ascenso no cambian, la transformación difícilmente durará. Una pobre decisión al escoger sucesores en la cima de una organización puede anular toda una década de trabajo. Estas decisiones surgen cuando los miembros de la junta directiva no hacen parte integral del esfuerzo de transformación. En por lo menos tres de las situaciones que he observado, el campeón del cambio es el ejecutivo que se retira, y aunque su sucesor no se resistía al cambio, tampoco era un campeón del mismo. Como los miembros de la junta directiva no entendían en detalle el proceso de transformación, no podían ver que sus decisiones no eran apropiadas. En uno de los casos, el ejecutivo que se retiraba intentó, sin éxito, hablar con la junta directiva para que eligiera un candidato menos maduro que personificara el proceso de transformación. En los otros dos casos, los gerentes no se resistieron a las decisiones de la junta porque sintieron que sus sucesores podrían dejar inconclusa la transformación. Pero estaban equivocados ya que tras dos años los signos de la transformación comenzaron a desaparecer en ambas compañías.
Existen todavía más errores pero estos ocho son los más graves. Yo descubrí que en proyectos pequeños todo está hecho para ser visto de forma un tanto simplista.
En realidad, incluso los proyectos exitosos de cambio son desorganizados y llenos de sorpresas. Pero así como se necesita una visión relativamente simple para guiar a la gente hacia el cambio, una clara maciza y concisa visión del proceso de cambio puede reducir el índice de errores. Y menos errores representan la diferencia entre el éxito y el fracaso.