Las mujeres improvisan con mayor facilidad que los hombres.
Las mujeres son más decididas y más sensibles ante
la confianza que los hombres.
Las mujeres aprecian más su intuición y dependen más de ella que los hombres.
Las mujeres, a diferencia de los hombres, se centran de forma natural en el empowerment (delegación de poder) más que en el “poder” jerárquico.
Las mujeres entienden las relaciones y las entablan con más facilidad que los hombres.
“Los chicos están formados de una forma que los hará irrelevantes.”
“Creo que hay un ‘secreto’ en mi éxito. A saber:
contratar mujeres.”
GRITA. No estamos preparados
Reconocemos que está surgiendo un mundo nuevo y fluido. Pero seguimos con nuestras jerarquías inspiradas
por los hombres y dominadas por los hombres. Hacemos
reingeniería. Pero nuestra forma de pensar, nuestro
propio vocabulario (“ingeniería”) sigue siendo inspirado
por los hombres. Reconocemos los “derechos”
de las mujeres. Pero ignoramos la fortaleza de las mujeres.
Valoramos la “fuerza”. Pero no conseguimos ver que
la fuerza de las mujeres es mucho más “acerada” que la
de los hombres. Predicamos el valor de un nuevo tipo de
empresa. Pero olvidamos a quienes quizá sean las más
adecuadas para dirigirlas. A saber: las mujeres.
VISION. Imagino...
Una mujer en la Casa Blanca.
Una nueva época en la que todos (hombres y mujeres)
reconozcamos, recompensemos y aprovechemos
la extraordinaria fortaleza de las mujeres.
Una doctrina empresarial que vea a las mujeres como
gran parte de la respuesta, no sólo al “problema del
talento” sino también al “problema del liderazgo”.
Un mundo en el que este condenado capítulo sea...
totalmente innecesario.
Regreso al género. Donde está el talento
Hay una gran guerra por el talento. El gran talento es
escaso. Y la oferta será cada vez más escasa... a medida
que se acelere la Era de la Creatividad y del Capital Intelectual.
Y se acelerará.
Entonces, ¿podemos permitirnos ignorar a la mitad
(o, para ser precisos, ligeramente más de la mitad) de
nuestro almacén de gran talento potencial?
Bien... NO.
Si nos tomamos en serio el papel central que tiene en
nuestra nueva economía ese talento... debe ser automática
la conexión mental entre “talento”, “liderazgo” y
“mujeres”. El comienzo de un informe especial de la revista
BusinessWeek en 2000, lo dice todo: “LAS MUJERES
MANDAN EN CUANTO LIDERES. Nuevos estudios
ponen de manifiesto que la mujer directiva eclipsa a sus
colegas masculinos en casi todo lo que se mide”.
Mi argumento central en este tema es realmente muy
sencillo:
1 El talento es cada vez más importante.
2 Nuestro stock de líderes no satisface las necesidades
actuales.
3 Las mujeres son una fuente de talento (especialmente
para el liderazgo) increíblemente olvidada.
4 Las mujeres y los hombres son diferentes.
5 La fortaleza de las mujeres satisface las necesidades
de liderazgo de la nueva economía en un grado sorprendente
(y significativo).
6 Luego, las mujeres deben desempeñar un papel
importante en la solución del “problema del talento”.
7 Acelerar la incorporación de las mujeres a las funciones
de liderazgo es un imperativo estratégico... del
más alto rango.
El show de Helen y Judy
Las autoras Helen Fisher y Judy B. Rosener lanzan un
poderoso “punch” sobre el tema de las diferencias de género y la forma en que se relaciona con el nuevo mundo del trabajo.
Es un hecho (¡maldita sea!) que los hombres y las
mujeres son diferentes (¡significativamente!) en cuanto
a estilos de percibir el mundo y actuar en él. He estado
estudiando con todo interés este “tema del género”
durante los últimos seis años. Y estoy sorprendido de lo
que he aprendido. Han aparecido montones de libros
sobre el tema, pero la obra de Fisher y Rosener se destaca
por su capacidad para penetrar incluso en una dura
cabeza masculina como la mía.
“EL MAÑANA PERTENECE A LAS MUJERES.”
Esta es la valiente apuesta que realiza Helen Fisher en
The First Sex: The Natural Talents of Women and How They Are Changing the World.
He aquí, en resumen, su argumento:
“Las mujeres y los hombres poseen un cierto número de capacidades innatas diferentes. Y las tendencias actuales sugieren que muchos sectores de la comunidad económica del siglo XXI necesitarán los talentos naturales de las mujeres...
Las mujeres tienen muchas facultades excepcionales:
talento para las palabras; capacidad para leer señales no verbales; sensibilidad emotiva; empatía; paciencia y habilidad para hacer y pensar simultáneamente varias cosas... Inclinación por la planificación a largo plazo; capacidad para entablar relaciones y negociar, y preferencia por cooperar, llegar a un consenso y dirigirmediante equipos igualitarios”.
(Por favor, párate y vuelve a leerlo. L-E-N-T-A-M-E-N-T-E.)
“Es hora de que las organizaciones norteamericanas
actúen escribe Judy Rosener, en America’s Competitive
Secret: Women Managers Ningún otro país del mundo
tiene una oferta comparable de mujeres profesionales
que aguardan para entrar en acción. Este es el secreto
competitivo de América.”
La lista de Rosener sobre la fortaleza del liderazgo de
las mujeres es un eco de la lista de Fisher:
Conectan más que los trabajadores medios.
Favorecen estilos de liderazgo interactivos colaborativos.
Mantienen colaboraciones fructíferas.
Comparten fácilmente la información.
Ven la redistribución del poder como una victoria
y no como una rendición.
Aceptan con facilidad la ambigüedad.
Honran la intuición tanto como la pura “racionalidad”.
Son inherentemente flexibles.
Aprecian la diversidad cultural.
(Vuelve a leerlo otra vez por favor. L-E-N-T-A-M-E-N-T-E.)
Es un mundo (laboral) de mujeres
Dicho sencillamente, pues: hay un conjunto de atributos,
fundamentados más generalmente en las mujeres
que en los hombres, que satisfacen los requisitos del
nuevo mundo de... soluciones... experiencias... proyectos
WOW... etcétera.
He aquí mi propia lista de tales atributos:
Las mujeres ponen en práctica la improvisación
con mayor facilidad que los hombres.
Las mujeres son más decididas y más sensibles ante
la confianza que los hombres.
Las mujeres aprecian la intuición y dependen de ella más que los
hombres.
A diferencia de los hombres, las mujeres se centran naturalmenteen el empowerment (más que en el “poder”).
Las mujeres entienden mejor las relaciones y las entablan con más
facilidad.
Una diferencia en particular arroja un foco de luz sobre la causa de que la nueva economía favorezca a las mujeres... A saber: las mujeres se preocupan mucho menos por el rango que los hombres.
Las reglas básicas de la nueva economía:
1 ¡Grita adiós al “mando y control”!
2 ¡Grita adiós a “conocer el sitio de cada uno”!
3 ¡Grita adiós a la jerarquía!
A los tipos les gustan las reglas. Les gusta mandar y
controlar. Les gusta “saber cuál es su sitio”. Les gustan
las estructuras jerárquicas y las incertidumbres asociadas
a ellas. (Oye, puedes seguir el rastro de su instinto
hasta la caverna). Tales estructuras existen no sólo a
causa de “necesidades organizativas”, sino más bien a
causa de que la jerarquía y el pensamiento masculino
se ajustan como un guante. Y porque los hombres han
dominado (hasta ahora) las organizaciones. Pero todo
eso está cambiando. Las “necesidades organizativas”
de la nueva empresa están cada vez más en consonancia
con la parte femenina de la brecha (diferencia)
hombre-mujer.
Problema masculino
Mensaje a los colegas: el asunto empeora. Considera
el siguiente análisis, sacado de un artículo de fondo de
Atlantic Monthly.
En 1996, había 8,4 millones de mujeres y 6,7 millones
de hombres en las universidades norteamericanas;
en 2007, esa disparidad habrá aumentado a 9,2 millones
de mujeres contra 6,9 millones de hombres. Además,
la mayor parte de las mujeres permanecen y terminan.
(Para tu información: las brechas salariales hombre-
mujer se invierten a medida que suben los niveles
educativos). Como resultado sorprendente (¿para los
hombres?) de esta brecha extraordinaria, tenemos actualmente
más mujeres que hombres en cursos de alto
nivel de matemáticas y ciencias.
Los números “cuentan un cuento” apremiante. (Sí,
colegas, los números. No es un tema insustancial al que
puedas dar de lado con tu actitud de “sólo hechos, señora”.)
Por ejemplo:
Hay muchas más chicas que chicos en los órganos
de gobierno estudiantiles.
Hay muchas más chicas entre los mejores promedios.
Las chicas leen mucho más.
Las chicas superan a los chicos en los tests de
capacidad artística y musical.
Los índices de chicas que estudian en el
extranjero son más elevados.
Pero no desesperéis, tíos. Todavía mandamos en algunas
áreas. A saber: delitos y violencia de todas clases. Abuso
del alcohol. Consumo de drogas. Fracasos escolares.
Punto de venta: ¿fuera todos los hombres?
¿Cuál es la conclusión práctica y factible de todo esto
para tu empresa? Qué me dices de ésta: ECHA A TODOS
LOS VENDEDORES MASCULINOS.
Sólo estoy bromeando. Más o menos.
Considera: “HAZ ESTE RAPIDO EXAMEN.
¿Quién se ocupa de más cosas al mismo tiempo?
¿Quién se esfuerzamás en el tema de la apariencia?
¿Quién se ocupa habitualmente de los detalles?
¿A quién le resulta más fácil conocer gente?
¿Quién formula más preguntas en una conversación?
¿Quién escucha mejor?
¿Quién se interesa más por las capacidades de comunicación?
¿Quién está más inclinado a implicarse?
¿Quién alienta la armonía y el acuerdo?
¿Quién tiene más intuición?
¿Quién se ocupa de listas de tareas más extensas?
¿Quién disfruta recapitulando los acontecimientos del día?
¿Quién es mejor para mantenerse en contacto con los demás?”.
Este “rápido examen” aparece en la contraportada
del libro Selling is a Women Game. Fifteen Powerful Reasons
Why Women Can Outsell Men, de Nicki Joy y Susan Kane-
Benson. Y, como no te sorprenderá saber, la respuesta a
cada una de esas preguntas es... LAS MUJERES.
Obviamente, no aconsejo echar a todos los vendedores
masculinos. Pero te aconsejo que pienses qué cosas
son las que conforman una gran fuerza de ventas. Qué cualidades
se implican... no sólo en hacer “la venta”, sino en entablar
y mantener el tipo de relaciones permanentes que dan
continuidad a los negocios.
Hace varios años, un alto ejecutivo de una empresa de viajes
(ahora tiene un puesto mucho más alto en una corporación
mucho más grande) se me acercó al término de uno de
mis seminarios. Este individuo, que se había ganado la vida
vendiendo sistemas en AT&T,
empezó a cavilar sobre el “factor mujeres”. Me dijo: “Tom, creo que mi éxito tiene un ‘secreto’. Y es: contratar mujeres”. Puedes imaginar mi sorpresa. Esto ocurrió antes de mis esfuerzos por comprender las implicaciones de las diferencias de género en la empresa.
Continuó: “Mis chicos sólo querían hablar con Mr.
Importante. Pero las mujeres con las que trabajé estaban
dispuestas a invertir cantidades extraordinarias de
tiempo en el ‘tendido de cables’ a través de la organización.
Desarrollaban rutinariamente relaciones desde
los niveles inferiores del organigrama. Para cuando llegaban
a hablar con el máximo ejecutivo, el negocio estaba
prácticamente cerrado. Fue realmente espeluznante
lo que hicieron las mujeres. Los hombres no podían
hacerlo. Nunca analicé las causas, pero estoy seguro
de que con ello gané una tonelada de dinero”.
De un relato de conversión a otro...
Para algunos hombres, el camino al reconocimiento
de los talentos únicos de las mujeres para el liderazgo
circula por el terreno de los “resultados”. Para otros, la
peregrinación es más personal. Dicho de esta forma: si
un conservador es un liberal que ha sido “atracado por
la realidad”, puede que un feminista varón sea... un tipo
que ha contemplado cómo se hacía objeto a su mujer
de un tratamiento profesional desigual.
Bob Reich es un ex secretario de Trabajo de los Estados
Unidos (1993-1997). Es también, según una encuesta
reciente, el tercer pensador más importante sobre
management de nuestro tiempo. Como parte de su
carrera (que no tuvo éxito al final) para gobernador de
Massachusetts, escribió un libro en el que exponía sus
puntos de vista. El siguiente extracto, sacado de un capítulo
titulado “El día en que me convertí en feminista”,
es un texto que me ha parecido absolutamente fascinante.
Trata del día en que su mujer, que es una reconocida
profesora de derecho, vio cómo se le denegaba
una plaza de profesora numeraria en Harvard.
“Se había votado a una ristra de varones blancos para la
plaza poco antes que a ella. La mayor parte no habían escrito
tanto como ella, ni recibido los mismos elogios de
los especialistas de toda la nación.
Ninguno de sus textos había sido sometido
al escrutinio detallado al que
sus colegas sometieron el último manuscrito de ella. Ninguno de los varones había alcanzado el grado de rabia y amargura que le supuso la negativa a darle la plaza.
”¿Por qué? Al principio, yo estaba desconcertado. Conocía a la mayor parte de los hombres que habían votado contra ella. Sabía que unos cuantos tenían una mentalidad muy estrecha, y que uno o dos podrían ser sospechosos de misoginia.
Pero la mayor parte eran hombres sesudos e inteligentes. Habíanviajado mucho, leído mucho, habían ocupado puestos de responsabilidad y confianza. Estaba seguro de que tenían la sensación de haber sido justos e imparciales a la hora de juzgar su obra. Les hubiera horrorizado cualquier sugerencia de sesgo sexual.
”Llegué a entenderlo gradualmente. Le habían aplicado
sus estándares universitarios tan imparcialmente
como sabían. Pero sus estándares suponían que la persona
a la que se los aplicaban había recorrido el mismo
camino que ellos, en lo que se refiere a formación y experiencias
intelectuales. Suponían, además, que esa
persona había realizado el mismo camino de comprensión
de la disciplina académica, y había experimentado
los mismos enfoques de los problemas clave. En resumen,
sus estándares se basaban en la creencia de que la
persona a la que juzgaban había llegado a contemplar
los modos y propósitos de la vida académica de la misma
forma que ellos.
”Mi esposa me había ayudado, a lo largo de los años,
a ver los sesgos por razón del sexo de estas suposiciones.
Sus experiencias y las de otras mujeres profesoras se habían
visto moldeadas por la irrefutable realidad del género.
Los valores y perspectivas que ella aplica al mundo
—y al mundo de las ideas en particular— son diferentes
de los de ellos, porque ella ha tenido una experiencia
diferente del mundo. De hecho, lo que anima
su trabajo de profesora, lo que le proporciona su originalidad
y su mordiente intelectual, es la auténtica singularidad
de su perspectiva femenina. Ellos habían aplicado
sus estándares tan imparcialmente como sabían,
pero eran estándares masculinos.”
Reich continúa explicando la forma en que él ha integrado
la conciencia de las diferencias de género en su
propia enseñanza:
“Presento en mi clase un problema de management
complejo. Una organización está plagada de disensiones.
Pregunto qué pasos tendría que dar el jefe para
mejorar la situación. Las respuestas de los estudiantes
varones están plagadas de palabras como estrategia,
conflicto, intereses, reclamaciones, transacciones y derechos.
Mis estudiantes femeninas utilizan palabras como resolución,
relación, cooperación y lealtad.
¿Han sido siempre diferentes sus vocabularios y enfoques de los problemas, o es que yo estoy escuchando
de una manera distinta a como lo hacía antes?
”El vicepresidente de una corporación a la que asesoro me dice que
no puede poner en práctica una de mis recomendaciones, aunque está de acuerdo con ella. ‘Yo no tengo autoridad —explica—, no es mi tema.’
Más tarde, ese mismo día, su vicepresidenta adjunta me
dice que la recomendación se puede poner en práctica
fácilmente. ‘Formalmente no es responsabilidad nuestra
dice improvisadamente, pero podemos hacer algunas
sugerencias aquí y allí, en el momento adecuado, a
las personas adecuadas, y se harán. ¿Es el vicepresidente
varón especialmente cuidadoso con las líneas de autoridad
formales y su asistente mujer especialmente informal,
o ejemplifican diferencias en cuanto a la forma en
que los hombres y las mujeres enfocan, en general, las
cuestiones de liderazgo?
”Si ser un feminista significa reparar en este tipo de cosas,
entonces me convertí en feminista el día en que le negaron
la plaza a mi esposa.
¿Pero cuál es mi responsabilidad, como feminista varón,
más allá de tomar conciencia de ello? Por lo menos, recordar
a quienes contratan en las corporaciones que no deberían
preguntar a las mujeres que se presentan para
un puesto si quieren tener familia; que adviertan a los
colegas masculinos sobre las sutiles posibilidades de
sesgo sexual a la hora de evaluar a sus colegas mujeres;
ayudar a que las mujeres sean escuchadas en las reuniones
que solían ser sólo de hombres; ayudar a mis estudiantes
mujeres en la clase, y legitimar explícitamente
las diferencias en las percepciones y los estilos de liderazgo
de los hombres y las mujeres. En otras palabras,
debo educar a otros hombres, al igual que me he educado
a mí mismo.
”No es una tarea fácil. El día después de la votación
para la plaza de mi esposa, telefoneé a uno de sus oponentes,
un viejo cascarrabias, tan arrogante como inteligente.
Decidí lanzarle un epíteto sin el más ligero sentido
de la ironía y lo llamé ‘hijo de perra’.”
¡Bravo, Bob!
Indulgencias del género: hacia una revolución del talento Elevar a las mujeres a posiciones donde merecen estar...
y donde añadirán valor real a los resultados... no es
fácil. Una organización que ha hecho grandes avances
en esta dirección es Deloitte & Touche. Douglas Mc-
Cracken, antiguo gran jefe de Deloitte, describió brillantemente
la “epifanía” de su firma, en un artículo de la Harvard Business Review titulado “Winning the Talent
War for Women: Sometimes
It Takes a Revolution”.
Deloitte lo estaba haciendo muy bien en esa “guerra”. Se
esforzaba mucho por contratar a grandes mujeres.
Las calificaba más alto ¡más que a los hombres!
en sus primeros años. (No hay que sorprenderse: lo merecían). Y después... las mujeres se iban.
Ah, dirá usted: ¡el gran problema de los niños!
No tan rápido, amigo.
Como escribe McCracken, Deloitte se esforzaba por
contratar a mujeres de alto rendimiento. De hecho, las
mujeres obtenían índices de rendimiento más altos que los hombres, en sus primeros años en la empresa.
Pero el porcentaje de mujeres disminuía a cada paso dela carrera.
“Las mujeres no se iban para formar familias; habían sopesado sus opciones en la cultura dominada por los varones de Deloitte, y las encontraron deficientes. Muchas cambiaban de profesión,
insatisfechas por una cultura que consideraban endémica en las firmas de servicios profesionales.”
Deloitte examinó cuidadosamente qué llevaba a
las mujeres a dejar la empresa, y encontró una suposición
tras otra que bloqueaba inadvertidamente su
progreso. Por ejemplo, escribe McCracken: “No se
había examinado, en profundidad, el proceso de asignación
de las cuentas de clientes. Los socios varones
hacían suposiciones: ‘Yo no la pondría en este tipo de
empresas, porque es un duro entorno fabril’. ‘Tratar
con ese cliente es difícil.’ ‘Los viajes producen mucha
presión a las mujeres’”.
De manera que Deloitte empezó a trabajar para acabar
con esas suposiciones. La empresa no se transformó
de la noche a la mañana, pero estableció un compromiso
estratégico a diez años para promocionar a las mujeres
a los puestos más altos del liderazgo en mucho mayor
número que antes.
Y eso supone, de hecho... UNA REVOLUCION.
Palabra de McCracken. ¡Y mía!
“Es un hecho (¡maldita
sea!) que los hombres y las
mujeres son diferentes
(¡significativamente!) en
cuanto a estilos de percibir
el mundo y actuar en él.”
“Las mujeres con las que
trabajé estaban dispuestas
a invertir cantidades
extraordinarias de tiempo
en el ‘tendido de cables’a
través de la organización.”
