jueves, 9 de mayo de 2013

Tom Peters : Las mujeres como líderes naturales



Tom Peters: 
Gurú del management y de la excelencia en los negocios.


    “El mañana pertenece a las mujeres y el presente también.”


 Las mujeres improvisan con mayor facilidad que los hombres.

Las mujeres son más decididas y más sensibles ante

la confianza que los hombres.

Las mujeres aprecian más su intuición y dependen  más de ella que los hombres.

Las mujeres, a diferencia de los hombres, se centran de forma natural en el empowerment (delegación de poder) más que en el “poder” jerárquico.

Las mujeres entienden las relaciones y las entablan con más facilidad que los hombres.

“Los chicos están formados de una forma que los hará irrelevantes.”

“Creo que hay un ‘secreto’ en mi éxito. A saber:

contratar mujeres.”


GRITA. No estamos preparados

Reconocemos que está surgiendo un mundo nuevo y fluido. Pero seguimos con nuestras jerarquías inspiradas

por los hombres y dominadas por los hombres. Hacemos

reingeniería. Pero nuestra forma de pensar, nuestro

propio vocabulario (“ingeniería”) sigue siendo inspirado

por los hombres. Reconocemos los “derechos”

de las mujeres. Pero ignoramos la fortaleza de las mujeres.

Valoramos la “fuerza”. Pero no conseguimos ver que

la fuerza de las mujeres es mucho más “acerada” que la

de los hombres. Predicamos el valor de un nuevo tipo de

empresa. Pero olvidamos a quienes quizá sean las más

adecuadas para dirigirlas. A saber: las mujeres.

VISION. Imagino...


Una mujer en la Casa Blanca.

Una nueva época en la que todos (hombres y mujeres)

reconozcamos, recompensemos y aprovechemos

la extraordinaria fortaleza de las mujeres.

Una doctrina empresarial que vea a las mujeres como

gran parte de la respuesta, no sólo al “problema del

talento” sino también al “problema del liderazgo”.

Un mundo en el que este condenado capítulo sea...

totalmente innecesario.

Regreso al género. Donde está el talento

Hay una gran guerra por el talento. El gran talento es

escaso. Y la oferta será cada vez más escasa... a medida

que se acelere la Era de la Creatividad y del Capital Intelectual.

Y se acelerará.

Entonces, ¿podemos permitirnos ignorar a la mitad

(o, para ser precisos, ligeramente más de la mitad) de

nuestro almacén de gran talento potencial?

Bien... NO.

Si nos tomamos en serio el papel central que tiene en

nuestra nueva economía ese talento... debe ser automática

la conexión mental entre “talento”, “liderazgo” y

“mujeres”. El comienzo de un informe especial de la revista

BusinessWeek en 2000, lo dice todo: “LAS MUJERES

MANDAN EN CUANTO LIDERES. Nuevos estudios

ponen de manifiesto que la mujer directiva eclipsa a sus

colegas masculinos en casi todo lo que se mide”.

Mi argumento central en este tema es realmente muy

sencillo:


1 El talento es cada vez más importante.

2 Nuestro stock de líderes no satisface las necesidades

actuales.

3 Las mujeres son una fuente de talento (especialmente

para el liderazgo) increíblemente olvidada.

4 Las mujeres y los hombres son diferentes.

5 La fortaleza de las mujeres satisface las necesidades

de liderazgo de la nueva economía en un grado sorprendente

(y significativo).

6 Luego, las mujeres deben desempeñar un papel

importante en la solución del “problema del talento”.

7 Acelerar la incorporación de las mujeres a las funciones

de liderazgo es un imperativo estratégico... del

más alto rango.


El show de Helen y Judy

Las autoras Helen Fisher y Judy B. Rosener lanzan un

poderoso “punch” sobre el tema de las diferencias de género y la forma en que se relaciona con el nuevo mundo del trabajo.

Es un hecho (¡maldita sea!) que los hombres y las

mujeres son diferentes (¡significativamente!) en cuanto

a estilos de percibir el mundo y actuar en él. He estado

estudiando con todo interés este “tema del género”

durante los últimos seis años. Y estoy sorprendido de lo

que he aprendido. Han aparecido montones de libros

sobre el tema, pero la obra de Fisher y Rosener se destaca

por su capacidad para penetrar incluso en una dura

cabeza masculina como la mía.


“EL MAÑANA PERTENECE A LAS MUJERES.” 

Esta es la valiente apuesta que realiza Helen Fisher en

The First Sex: The Natural Talents of Women and How They Are Changing the World.

He aquí, en resumen, su argumento:

“Las mujeres y los hombres poseen un cierto número de capacidades innatas diferentes. Y las tendencias actuales sugieren que muchos sectores de la comunidad económica del siglo XXI necesitarán los talentos naturales de las mujeres...

Las mujeres tienen muchas facultades excepcionales:

talento para las palabras; capacidad para leer señales no verbales; sensibilidad emotiva; empatía; paciencia y habilidad para hacer y pensar simultáneamente varias cosas... Inclinación por la planificación a largo plazo; capacidad para entablar relaciones y negociar, y preferencia por cooperar, llegar a un consenso y dirigir
mediante equipos igualitarios”.

(Por favor, párate y vuelve a leerlo. L-E-N-T-A-M-E-N-T-E.)

“Es hora de que las organizaciones norteamericanas

actúen escribe Judy Rosener, en America’s Competitive

Secret: Women Managers  Ningún otro país del mundo

tiene una oferta comparable de mujeres profesionales

que aguardan para entrar en acción. Este es el secreto

competitivo de América.”

La lista de Rosener sobre la fortaleza del liderazgo de

las mujeres es un eco de la lista de Fisher:

Conectan más que los trabajadores medios.

Favorecen estilos de liderazgo interactivos colaborativos.

Mantienen colaboraciones fructíferas.

Comparten fácilmente la información.

Ven la redistribución del poder como una victoria

y no como una rendición.

Aceptan con facilidad la ambigüedad.

Honran la intuición tanto como la pura “racionalidad”.

Son inherentemente flexibles.

Aprecian la diversidad cultural.

(Vuelve a leerlo otra vez por favor. L-E-N-T-A-M-E-N-T-E.)

Es un mundo (laboral) de mujeres

Dicho sencillamente, pues: hay un conjunto de atributos,

fundamentados más generalmente en las mujeres

que en los hombres, que satisfacen los requisitos del

nuevo mundo de... soluciones... experiencias... proyectos

WOW... etcétera.

He aquí mi propia lista de tales atributos:

Las mujeres ponen en práctica la improvisación

con mayor facilidad que los hombres.

Las mujeres son más decididas y más sensibles ante

la confianza que los hombres.

Las mujeres aprecian la intuición y dependen de ella más que los

hombres.

A diferencia de los hombres, las mujeres se centran naturalmente
en el empowerment (más que en el “poder”).

Las mujeres entienden mejor las relaciones y las entablan con más

facilidad.

Una diferencia en particular arroja un foco de luz sobre la causa de que la nueva economía favorezca a las mujeres... A saber: las mujeres se preocupan mucho menos por el rango que los hombres.

Las reglas básicas de la nueva economía:

1 ¡Grita adiós al “mando y control”!

2 ¡Grita adiós a “conocer el sitio de cada uno”!

3 ¡Grita adiós a la jerarquía!

A los tipos les gustan las reglas. Les gusta mandar y

controlar. Les gusta “saber cuál es su sitio”. Les gustan

las estructuras jerárquicas y las incertidumbres asociadas

a ellas. (Oye, puedes seguir el rastro de su instinto

hasta la caverna). Tales estructuras existen no sólo a

causa de “necesidades organizativas”, sino más bien a

causa de que la jerarquía y el pensamiento masculino

se ajustan como un guante. Y porque los hombres han

dominado (hasta ahora) las organizaciones. Pero todo

eso está cambiando. Las “necesidades organizativas”

de la nueva empresa están cada vez más en consonancia

con la parte femenina de la brecha (diferencia)

hombre-mujer.

Problema masculino

Mensaje a los colegas: el asunto empeora. Considera

el siguiente análisis, sacado de un artículo de fondo de

Atlantic Monthly.

En 1996, había 8,4 millones de mujeres y 6,7 millones

de hombres en las universidades norteamericanas;

en 2007, esa disparidad habrá aumentado a 9,2 millones

de mujeres contra 6,9 millones de hombres. Además,

la mayor parte de las mujeres permanecen y terminan.

(Para tu información: las brechas salariales hombre-

mujer se invierten a medida que suben los niveles

educativos). Como resultado sorprendente (¿para los

hombres?) de esta brecha extraordinaria, tenemos actualmente

más mujeres que hombres en cursos de alto

nivel de matemáticas y ciencias.

Los números “cuentan un cuento” apremiante. (Sí,

colegas, los números. No es un tema insustancial al que

puedas dar de lado con tu actitud de “sólo hechos, señora”.)

Por ejemplo:

Hay muchas más chicas que chicos en los órganos

de gobierno estudiantiles.

Hay muchas más chicas entre los mejores promedios.

Las chicas leen mucho más.

Las chicas superan a los chicos en los tests de

capacidad artística y musical.

Los índices de chicas que estudian en el

extranjero son más elevados.

Pero no desesperéis, tíos. Todavía mandamos en algunas

áreas. A saber: delitos y violencia de todas clases. Abuso

del alcohol. Consumo de drogas. Fracasos escolares.

Punto de venta: ¿fuera todos los hombres?

¿Cuál es la conclusión práctica y factible de todo esto

para tu empresa? Qué me dices de ésta: ECHA A TODOS

LOS VENDEDORES MASCULINOS.

Sólo estoy bromeando. Más o menos.

Considera: “HAZ ESTE RAPIDO EXAMEN. 

¿Quién se ocupa de más cosas al mismo tiempo? 

¿Quién se esfuerzamás en el tema de la apariencia? 

¿Quién se ocupa habitualmente de los detalles? 

¿A quién le resulta más fácil conocer gente? 

¿Quién formula más preguntas en una conversación? 

¿Quién escucha mejor?

¿Quién se interesa más por las capacidades de comunicación?

¿Quién está más inclinado a implicarse? 

¿Quién alienta la armonía y el acuerdo? 

¿Quién tiene más intuición?

¿Quién se ocupa de listas de tareas más extensas?

¿Quién disfruta recapitulando los acontecimientos del día? 

¿Quién es mejor para mantenerse en contacto con los demás?”.

Este “rápido examen” aparece en la contraportada

del libro Selling is a Women Game. Fifteen Powerful Reasons

Why Women Can Outsell Men, de Nicki Joy y Susan Kane-

Benson. Y, como no te sorprenderá saber, la respuesta a

cada una de esas preguntas es... LAS MUJERES.

Obviamente, no aconsejo echar a todos los vendedores

masculinos. Pero te aconsejo que pienses qué cosas

son las que conforman una gran fuerza de ventas. Qué cualidades

se implican... no sólo en hacer “la venta”, sino en entablar

y mantener el tipo de relaciones permanentes que dan

continuidad a los negocios.

Hace varios años, un alto ejecutivo de una empresa de viajes

(ahora tiene un puesto mucho más alto en una corporación

mucho más grande) se me acercó al término de uno de

mis seminarios. Este individuo, que se había ganado la vida

vendiendo sistemas en AT&T,

empezó a cavilar sobre el “factor mujeres”. Me dijo: “Tom, creo que mi éxito tiene un ‘secreto’. Y es: contratar mujeres”. Puedes imaginar mi sorpresa. Esto ocurrió antes de mis esfuerzos por comprender las implicaciones de las diferencias de género en la empresa.

Continuó: “Mis chicos sólo querían hablar con Mr.

Importante. Pero las mujeres con las que trabajé estaban

dispuestas a invertir cantidades extraordinarias de

tiempo en el ‘tendido de cables’ a través de la organización.

Desarrollaban rutinariamente relaciones desde

los niveles inferiores del organigrama. Para cuando llegaban

a hablar con el máximo ejecutivo, el negocio estaba

prácticamente cerrado. Fue realmente espeluznante

lo que hicieron las mujeres. Los hombres no podían

hacerlo. Nunca analicé las causas, pero estoy seguro

de que con ello gané una tonelada de dinero”.

De un relato de conversión a otro...

Para algunos hombres, el camino al reconocimiento

de los talentos únicos de las mujeres para el liderazgo

circula por el terreno de los “resultados”. Para otros, la

peregrinación es más personal. Dicho de esta forma: si

un conservador es un liberal que ha sido “atracado por

la realidad”, puede que un feminista varón sea... un tipo

que ha contemplado cómo se hacía objeto a su mujer

de un tratamiento profesional desigual.

Bob Reich es un ex secretario de Trabajo de los Estados

Unidos (1993-1997). Es también, según una encuesta

reciente, el tercer pensador más importante sobre

management de nuestro tiempo. Como parte de su

carrera (que no tuvo éxito al final) para gobernador de

Massachusetts, escribió un libro en el que exponía sus

puntos de vista. El siguiente extracto, sacado de un capítulo

titulado “El día en que me convertí en feminista”,

es un texto que me ha parecido absolutamente fascinante.

Trata del día en que su mujer, que es una reconocida

profesora de derecho, vio cómo se le denegaba

una plaza de profesora numeraria en Harvard.

“Se había votado a una ristra de varones blancos para la

plaza poco antes que a ella. La mayor parte no habían escrito

tanto como ella, ni recibido los mismos elogios de

los especialistas de toda la nación.

Ninguno de sus textos había sido sometido

al escrutinio detallado al que

sus colegas sometieron el último manuscrito de ella. Ninguno de los varones había alcanzado el grado de rabia y amargura que le supuso la negativa a darle la plaza.

”¿Por qué? Al principio, yo estaba desconcertado. Conocía a la mayor parte de los hombres que habían votado contra ella. Sabía que unos cuantos tenían una mentalidad muy estrecha, y que uno o dos podrían ser sospechosos de misoginia. 

Pero la  mayor parte eran hombres sesudos e inteligentes. Habíanviajado mucho, leído mucho, habían ocupado puestos de responsabilidad y confianza. Estaba seguro de que tenían la sensación de haber sido justos e imparciales a la hora de juzgar su obra. Les hubiera horrorizado cualquier sugerencia de sesgo sexual.

”Llegué a entenderlo gradualmente. Le habían aplicado

sus estándares universitarios tan imparcialmente

como sabían. Pero sus estándares suponían que la persona

a la que se los aplicaban había recorrido el mismo

camino que ellos, en lo que se refiere a formación y experiencias

intelectuales. Suponían, además, que esa

persona había realizado el mismo camino de comprensión

de la disciplina académica, y había experimentado

los mismos enfoques de los problemas clave. En resumen,

sus estándares se basaban en la creencia de que la

persona a la que juzgaban había llegado a contemplar

los modos y propósitos de la vida académica de la misma

forma que ellos.

”Mi esposa me había ayudado, a lo largo de los años,

a ver los sesgos por razón del sexo de estas suposiciones.

Sus experiencias y las de otras mujeres profesoras se habían

visto moldeadas por la irrefutable realidad del género.

Los valores y perspectivas que ella aplica al mundo

—y al mundo de las ideas en particular— son diferentes

de los de ellos, porque ella ha tenido una experiencia

diferente del mundo. De hecho, lo que anima

su trabajo de profesora, lo que le proporciona su originalidad

y su mordiente intelectual, es la auténtica singularidad

de su perspectiva femenina. Ellos habían aplicado

sus estándares tan imparcialmente como sabían,

pero eran estándares masculinos.”

Reich continúa explicando la forma en que él ha integrado

la conciencia de las diferencias de género en su

propia enseñanza:

“Presento en mi clase un problema de management

complejo. Una organización está plagada de disensiones.

Pregunto qué pasos tendría que dar el jefe para

mejorar la situación. Las respuestas de los estudiantes

varones están plagadas de palabras como estrategia,

conflicto, intereses, reclamaciones, transacciones y derechos.

Mis estudiantes femeninas utilizan palabras como resolución,

relación, cooperación y lealtad.

¿Han sido siempre diferentes sus vocabularios y enfoques de los problemas,  o es que yo estoy escuchando

de una manera distinta a como lo hacía antes?

”El vicepresidente de una corporación a la que asesoro me dice que

no puede poner en práctica una de mis recomendaciones, aunque está de acuerdo con ella. ‘Yo no tengo autoridad —explica—, no es mi tema.’

Más tarde, ese mismo día, su vicepresidenta adjunta me

dice que la recomendación  
se puede poner en práctica

fácilmente. ‘Formalmente no es responsabilidad nuestra

dice improvisadamente, pero podemos hacer algunas

sugerencias aquí y allí, en el momento adecuado, a

las personas adecuadas, y se harán. ¿Es el vicepresidente

varón especialmente cuidadoso con las líneas de autoridad

formales y su asistente mujer especialmente informal,

o ejemplifican diferencias en cuanto a la forma en

que los hombres y las mujeres enfocan, en general, las

cuestiones de liderazgo?

”Si ser un feminista significa reparar en este tipo de cosas,

entonces me convertí en feminista el día en que le negaron

la plaza a mi esposa.

¿Pero cuál es mi responsabilidad, como feminista varón,

más allá de tomar conciencia de ello? Por lo menos, recordar

a quienes contratan en
las corporaciones que no deberían

preguntar a las mujeres que se presentan para

un puesto si quieren tener familia; que adviertan a los

colegas masculinos sobre las sutiles posibilidades de

sesgo sexual a la hora de evaluar a sus colegas mujeres;

ayudar a que las mujeres sean escuchadas en las reuniones

que solían ser sólo de hombres; ayudar a mis estudiantes

mujeres en la clase, y legitimar explícitamente

las diferencias en las percepciones y los estilos de liderazgo

de los hombres y las mujeres. En otras palabras,

debo educar a otros hombres, al igual que me he educado

a mí mismo.

”No es una tarea fácil. El día después de la votación

para la plaza de mi esposa, telefoneé a uno de sus oponentes,

un viejo cascarrabias, tan arrogante como inteligente.

Decidí lanzarle un epíteto sin el más ligero sentido

de la ironía y lo llamé ‘hijo de perra’.”

¡Bravo, Bob!

Indulgencias del género: hacia una revolución del talento Elevar a las mujeres a posiciones donde merecen estar...

y donde añadirán valor real a los resultados... no es

fácil. Una organización que ha hecho grandes avances

en esta dirección es Deloitte & Touche. Douglas Mc-

Cracken, antiguo gran jefe de Deloitte, describió brillantemente

la “epifanía” de su firma, en un artículo de la Harvard Business Review titulado “Winning the Talent

War for Women: Sometimes

It Takes a Revolution”.

Deloitte lo estaba haciendo muy bien en esa “guerra”. Se

esforzaba mucho por contratar a grandes mujeres.

Las calificaba más alto ¡más que a los hombres!

en sus primeros años. (No hay que sorprenderse: lo merecían). Y después... las mujeres se iban.

Ah, dirá usted: ¡el gran problema de los niños!

No tan rápido, amigo.

Como escribe McCracken, Deloitte se esforzaba por

contratar a mujeres de alto rendimiento. De hecho, las

mujeres obtenían índices de rendimiento más altos que los hombres, en sus primeros años en la empresa.

Pero el porcentaje de mujeres disminuía a cada paso de
la carrera.

“Las mujeres no se iban para formar familias; habían sopesado sus opciones en la cultura dominada por los varones de Deloitte, y las encontraron deficientes. Muchas cambiaban de profesión,

insatisfechas por una cultura que consideraban endémica en las firmas de servicios profesionales.”

Deloitte examinó cuidadosamente qué llevaba a

las mujeres a dejar la empresa, y encontró una suposición

tras otra que bloqueaba inadvertidamente su

progreso. Por ejemplo, escribe McCracken: “No se

había examinado, en profundidad, el proceso de asignación

de las cuentas de clientes. Los socios varones

hacían suposiciones: ‘Yo no la pondría en este tipo de

empresas, porque es un duro entorno fabril’. ‘Tratar

con ese cliente es difícil.’ ‘Los viajes producen mucha

presión a las mujeres’”.

De manera que Deloitte empezó a trabajar para acabar

con esas suposiciones. La empresa no se transformó

de la noche a la mañana, pero estableció un compromiso

estratégico a diez años para promocionar a las mujeres

a los puestos más altos del liderazgo en mucho mayor

número que antes.

Y eso supone, de hecho... UNA REVOLUCION.

Palabra de McCracken. ¡Y mía!



“Es un hecho (¡maldita
sea!) que los hombres y las
mujeres son diferentes
(¡significativamente!) en
cuanto a estilos de percibir
el mundo y actuar en él.”



“Las mujeres con las que
trabajé estaban dispuestas
a invertir cantidades
extraordinarias de tiempo
en el ‘tendido de cables’a
través de la organización.”

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