Howard Schultz, Presidente de Starbucks

Howard Schultz:

"Nuestra empresa es el lugar que hay entre la casa y el trabajo"

La ciudad de Seattle es reconocida por ser uno de los lugares de Estados Unidos con un carácter más europeo y, quizás por ello, la primera cafetería Starbucks nació allí en 1971, en el histórico mercado de Pike Place, como un intento de asentar en esta ciudad un gusto tan popular y tan extendido por el café como el que existeen el viejo continente desde el siglo XVII. Con este fin, la Starbucks pionera, que inspiró su nombre en la novela 'Mobby Dick' de Herman Melville, 

Comenzó a importar los mejores mocas del mundo hasta esta urbe permanentemente nublada y plantó la semilla que habría de convertir a esta capital en la principal consumidora de café de Estados Unidos.

Pero los comienzos fueron difíciles y Starbucks, que luchaba contra los gustos de una ciudadanía nada acostumbrada a consumir café y mucho menos a hacerlo de una forma compulsiva y a todas horas tal y como se hace en muchas regiones de Europa, no terminaba de

remontar el vuelo. En 1982, Howard Schultz se incorporaal negocio como socio del mismo y ese mismo año, durante un viaje a Milán, quien en poco tiempo habría de convertirse en el presidente de la compañía disfruta de los famosos "expresso bars" italianos y, sobre todo, descubre el entramado cultural que desde hace siglos rodea al consumo del café en Europa. 

"Cuando entré en esos cafés italianos", recuerda Schultz, "lo que comprendí fue que eran una extensión del hogar. Mi revelación consistió en reproducir aquello en Estados Unidos, para que Starbucks pudiera ser ese tercer lugar, como decimos nosotros, entre la casa y el trabajo. 

Mi conclusión fue que no solamente serviríamos cafés, sino que crearíamos un ambiente en el que la intimidad de la relación con el espacio y la experiencia del café pudiera cobrar vida".

A su regreso a casa, Schultz cambia radicalmente la concepción de la primera cafetería Starbucks y comienza a servir "lattes", "moccas", "macchiatos" y "capuccinos" al estilo italiano

que rápidamente hacen que Seattle se enamoré del café. Paralelamente al lanzamiento de estos nuevos productos más al gusto del estilo tradicional europeo, Schultz apuesta por dotar a su cafetería de unos determinados elementos de mobiliario, diseño,color y música que habrían de proporcionar al espacio dedicado a los clientes unas dosis de romanticismo y misterio que convertirían a su local "no en un negocio del café que se dedica a servir café, sino en una  empresa que se dedica a la gente y sirve café".

A comienzos de la década de los noventa del pasado siglo, el crecimiento de Starbucks en otras ciudades de Estados Unidos resulta imparable y, en muy poco tiempo, su expansión abarcaría a todo el mundo. 

En algo más de veinte años, Howard Schultz ha conseguido que su negocio se expanda a lo largo y ancho de 36 países con un total de 9.200 establecimientos abiertos. Actualmente, Starbucks, con 100.000 empleados en nómina, abre locales por todo el planeta a un ritmo de cuatro diarios y ha convertido su marca en una de las más conocidas del orbe, al mismo nivel que Coca-Cola, Mcdonalds's, Disney o Google, y en la cuarta más admirada de Estados Unidos. 

Bajo la presidencia de Howard Schultz, Starbucks, que ingresa algo más de 5.000 millones de euros al año, ha ido creciendo de una forma exponencial pero, al mismo tiempo, este desarrollo se ha llevado a cabo basándose en una estrategia empresarial que combina "una conciencia social y un sentido benevolente, ya quetener un propósito moral es útil para los accionistas y ayuda al negocio".

El máximo responsable de Starbucks piensa que resultade verdad importante hacer felices a sus productores, a sus empleados y a sus clientes. "Esta es la forma de prosperar. No me cabe la menor duda", afirma quien ya se ha convertido en un auténtico gurú del mundo de la empresa con afirmaciones tan rompedoras como que "ganar dinero es un objetivo muy vacío" o que es necesario poner en marcha un "progresismo interesado" que sea capaz de encontrar un equilibrio perfecto entre la rentabilidad y la conciencia social. 

"Ha habido, desde hace algunos años, un cambio de fondo en la forma de tomar decisiones por parte de los clientes. 

Las compañías con una filosofía empresarial que muestra benevolencia y sensibilidad hacia los clientes y la comunidad,
además de vender, son las compañías que más prosperan".

Con este convencimiento, Schultz afirma que "los clientes quieren conocer los valores de cada empresa, desean saber cómo se trata a los empleados y reaccionan según el trato que los trabajadores les dan a ellos." En este sentido, cuando Starbucks salió a Bolsa se caracterizó por ser una de las primeras compañías en dar 'stocks options' a sus empleados, tanto a los que disponían de contratos indefinidos como a los ligados a la firma a través de contratos temporales. 

"Además", añade Schultz, "tenemos una política de pagar los mejores precios a los agricultores suministradores de nuestros cafés en países como México, Kenia e Indonesia y, desde 1988, todos nuestros trabajadores cuentan con protección medica a cargo de la compañía, una práctica que fuimos pioneros en implantar en Estados Unidos." 

 Al frente de Starbucks, Howard Schultz se ha convertido en uno de los grandes modelos empresariales de los últimos años. 

Sus conferencias reúnen a los principales ejecutivos, su biografía profesional ("Pon tu corazón en ello" Bestsellers Ediciones, 2001) ha sido un éxito en todos los países donde se ha publicado y sus intervenciones públicas,  en las que repite incesantemente palabras como "lazos emocionales", "corazón", "benevolencia" o "conciencia", son seguidas como si el creador de Starbucks fuera la última gran luz surgida al mundo de los negocios. 

"Aunque sé que parecerá extraño, e incluso un poco tópico, la verdad es que tengo tanto entusiasmo hoy como hace 10 años. Y eso es porque lo importante no ha sido nunca cuántos locales teníamos o a cuántos ceros ascendían nuestros ingresos, sino que lo importante siempre ha sido construir algo duradero. Y esto, lo puedo asegurar, es algo muy gratificante".

Los 25 consejos de Cómo vender más? de Tom Peters

                                           Tom Peters: 

Guru del management de los negocios,

genio empresarial, consultor y 

escritor de gerencia.

      Las 25 reglas de oro que debe seguir todo buen vendedor.

1. ¡Conocen su producto! Es obvio, pero no menos importante de señalar.

Se debe ser endiabladamente inteligente sobre lo que se está vendiendo.

El secreto para hacerlo va más allá de unas cuantas clases o leyendo uno que otro artículo. Se debe de buscar en Internet y otras fuentes externas para encontrar toda clase de comentarios periodísticos sobre el producto o servicio que su compañía está vendiendo. 

Responder quejas basadas en una mala crítica periodística del producto es crucial. También es una buena razón para empezar a desarrollar una red interna: conviértase en amigo del departamento de “desarrollo de productos”; aliéntelos a compartir con usted “la historia real detrás del producto”. 

El conocimiento directo del producto es un buen punto de partida, pero siempre hay que buscar más, mucho más. Aquel vendedor con mayor conocimiento de su producto es el que gana.

2. ¡Conocen a su compañía! Usted está vendiendo a su compañía de la misma manera en que está vendiendo su producto o servicio. Necesita entender sus procedimientos y finanzas. Lo que más necesita es construir una fabulosa red de contactos en todas las partes de la compañía, las cuales le enseñarán datos importantes y, además, actuarán como sus guardianes cuando se presenten problemas.

3. ¡Conocen a su cliente! Una vez más, debería buscar en todas lasfuentes, incluyendo informes de analistas y gente que haya trabajado para la compañía del cliente. Llame a un viejo compañero del colegio que trabaje ahí. La meta: conocer el sabor y el tono de la “cultura corporativa” de la compañía-cliente. Conocer al cliente, obvio, implica conocer a los individuos con los que se va a tratar. Cualquier forma de consolidar una “red de conocimiento” vale la pena.

4. Aman la política, tanto en casa como fuera. Recuerde: Las ventas son política. Si no “ama” la política, va a ser un mal vendedor. La política, después de todo, es la manera en que se lidia con otras personas para cumplir con un objetivo. A veces puede ser frustante y exasperante  e  incluso puede ocasionar el abandono de un trabajo-, pero el saber ser político es esencial para el ejecutivo de ventas.

5. Respetan a sus competidores de manera casi religiosa. Quizá los odie o quizá lo hayan entrampado en una venta. No importa: no critique a sus competidores. Nada lo infrovalora más que criticar a un competidor. 

La meta es demostrar porque nuestro producto o servicio es mejor, y porque nuestra compañía es una mejor firma. Va una verdad irrefutable: No hay una mayor bendición que un extraordinario competidor (ejemplo: UPS para FedEx). Los grandes adversarios nos mantienen alerta. Ninguno de nosotros mejora si no somos presionados por alguien más.

6. “Ponen micrófonos” en la organización de su cliente. “Poner micrófonos” en la organización de su cliente significa desarrollar
relaciones íntimas en todos los niveles con la empresa de su cliente. Varias investigaciones apuntan a que las mujeres son con frecuencia mejores vendedoras que los hombres; precisamente porque son menos consientes de las jerarquías y están más dispuestas a invertir más tiempo en desarrollar relaciones de “bajo nivel”, lo que abre el camino para la venta con el “jefazo”. Esto consume mucho tiempo, pero vale la pena el esfuerzo.

7. “Ponen micrófonos” en su organización y en las organizaciones de los otros vendedores. Las probabilidades de “ganar la venta” aumentan dramáticamente si un vendedor se apoya en todo el talento de la compañía en la que trabaja. Usted está vendiendo la experiencia de trabajar con toda su compañía, no la mera experiencia de trabajar con usted. 

Un consejo: conozca a los ejecutivos “juniors” o a aquellas personas infrovaloradas en su organización; más aún, llévelos a las juntas con sus clientes. Un relativamente inexperto ejecutivo de finanzas de su compañía puede tornarse a la larga en su principal aliado. 

Una red de contactos entre los “despreciados” de la organización se transforma, a la larga, en una gran cantidad de dividendos.

8. Nunca prometa más de lo que puede cumplir. Esta es otra manera de decir: “la confianza cuenta ... para todo.” Los errores ocurren, lo que implica que en algún punto del proceso de venta usted tendrá que prometer de más. La idea aquí es no engañar, incluso si esto significa perder ventas. Tampoco se trata de ser demasiado conservador y nunca prometer nada; sin embrago, los vendedores ganadores siempre están más delante de aquello que prometen. El prometer de más puede costarle su trabajo; el siempre prometer de más, puede costarle su carrera. 

9. Venda mediante la resolución de problemas específicos/ creando redituables oportunidades de negocio. Aquí está el “pitch” de ventas: “Nuestro producto resuelve estos problemas específicos (XXX) , crean estas increíbles oportunidades (XXX), y le harán ganar un montón (XXX) de dinero. Déjeme explicarle exactamente cómo: (XXX).”

Pregúntese: ¿Estoy vendiendo un producto o una “sorprendente y original solución” tan memorable que será recordada al paso del tiempo? Los vendedores no se limitan a vender productos, inclusive si son buenos productos. 

Un buen vendedor no vende un “rolex”, vende la “experiencia de usar un rolex”. Lema: los idiotas venden rolex; los genios venden elestilo de vida rolex.

10. Son capaces de involucrar a cualquiera, hasta a sus peores enemigos.

Escenario: Usted tuvo una pésima experiencia con cierto vendedor o con cierto cliente hace dos años y aún sigue enojado por ello. Empero, se le presenta una situación de venta en la que ese vendedor o cliente le puede ayudar a aumentar su credibilidad en ese proceso. ¿Qué hacer? Tráguese su orgullo; llame a ese vendedor o cliente; páguele una fortuna y asegúrese de que le ayude a vender. 

Una venta inspirada significa utilizar todos los recursos a su alcance, incluso aquellos que antes no podía soportar.

11. Conocen la historia de su marca. Su compañía vende una “historia”, una “visión” y una “marca. Por tanto, un gran vendedor utiliza el poder de marca de su compañía.

12. Siempre saben que todos los problemas son sus problemas. Nunca le eche la culpa de un problema a una persona dentro de su organización...

aún cuando tenga razón. Cuando a su cliente le llegue tardíamente un pedido, nunca diga “es culpa del departamento de operaciones” o algo similar. Usted es el vendedor; usted es el representante de la compañía; si algo salió mal, es su culpa. Esto, desde luego, no significa que usted no tenga el derecho de sentirse enojado con el departamento de operaciones; significa, eso sí, que no puede transmitirle ese sentimiento a sus clientes, pues en el momento en que lo haga, toda la confianza que el cliente tenía depositada en usted se ira a la basura.

13. Actúan como un conductor de orquesta. Hágase responsable de todo el proceso. Los grandes vendedores consiguen buenas comisiones por orquestar buenas experiencias de venta, y no tanto por formular grandes “pitchs” de venta.

14. Ayudan al cliente a conocer la empresa que está ofreciendo la venta.

Sólo la gente estúpida esconde información. En realidad, usted no quiere que el cliente dependa completamente de supersona. Usted quiere que el cliente le de las gracias por todas las cosas maravillosas que la gente maravillosa de su compañía ha hecho por él. Si se presentan problemas y usted está fuera de la ciudad, su cliente deberá contar con varios contactos dentro de la organización que le puedan orientar.

15. Huyen de los malos negocios. No se trata de renunciar a la primera o cuando se presente algún problema. Sin embargo, se presentará un momento en el que usted encuentre a un cliente que no sea digno de confianza; cuando jugar sea demasiado riesgoso. Cuando llegue ese momento, lo mejor es huir con gracia. Seamos claros: los malos negocios existen. La vida es muy corta como para hacer tratos con gente deshonesta o reprobable.

16. Entienden que existen “las buenas pérdidas”. Una “buena pérdida” es un intento valiente que, lamentablente, no fructifica por una serie de razones más allá del vendedor. A veces una “buena pérdida” puede ser major que una “ganancia mediocre”. Una “ganancia mediocre” significa ganar poco dinero por repetir un viejo procedimiento; una “buena pérdida”, en cambio, significa crear una oportunidad increíble para un cliente que aún no estaba preparardo para lidiar con ella. Por ello, es importante ampliar los límites mentales de nuestros clientes.

17. Saben que no todo es un asunto de “precio”. Se puede perder una buena venta por una cuestión de precio, Y es válido quejarse con los directivos de la compañía en torno a los altos márgenes de ganancia que se quieren obtener. No obstante, una de las evidencias más claras de un mal vendedor es la queja continua sobre l pérdida de ventas por el “precio”.

Un vendedor le presenta a sus clientes un esquema “oportunidad/solución/ experiencia/ ingreso/ desempeño”. Quizá ese valor añadido no compense una ventaja de 50% del competidor sobre nuestro precio, pero sí debería valer algo; sobre todo en un mundo donde los valores añadidos e intangibles se han vuelto cada vez más importantes.

18. No comprometen a toda la compañía para hacer la primera venta. Un buen vendedor no compromete de manera absurda diversos servicios de la compañía a la que representa en aras de hacer la primera venta con un cliente importante.

19. Son respetuosos de los nuevos competidores, quienes son el verdadero enemigo. En el largo plazo, el verdadero enemigo nunca es el principal competidor por todos conocido, sino aquel que no logramos detectar en la pantalla de radar, al que no vemos venir; este competidor es el que tiene una brillante idea que nos pondrá contra la pared. Por ello, es recomendable trabajar con estas nuevas compañías para ampliar nuestra oferta de productos y servicios y así contar con un “aliado” en lugar de un “rival”.

20. Buscan a clientes “cool” que les abran una ventana al mañana.Nosotros (usted, el vendedor y su compañía) somos tan “cool” como nuestra cartera de clientes. ¡Así de simple! En el 2002, es imperativo que nuestra cartera de clientes incluya a empresas que buscan la excelencia en el “mañana”. Este es el secreto de la “innovación automática”: convivir con gente interesante, automáticamente lo hace más interesante y lo mantiene a la vanguardia.

21. Usan la palabra “alianza” de manera obsesiva. Le estamos vendiendo una experiencia al cliente, lo que involucra el esfuerzo concentrado y coordinado de todos los miembros de la cadena de abastecimiento. Un vendedor tiene la obligación de hacer sinergia y extraer todo el poder y la imaginación de la cadena de abastecimiento.

22. Mandan muchas notas de agradecimiento (escritas a mano). Las ventas son un negocio de relaciones, y el saber decir “gracias” es la base misma de una buena relación. ¡No mande simples mails de agradecimiento!

Escríbale una nota de agradecimiento a todo aquel que le haya ayudado a concretar una venta, amén del puesto que estas personas ocupen en la empresa. Una regla de oro: el 50% de esas notas deberán ir a personas de la propia compañía que le hayan facilitado la experiencia al cliente.

23. Le ayudan a su cliente. Un gran vendedor mira a su cliente y se dice:

“¿cómo podré ayudar a esta persona para que sea rica, famosa y laasciendan de puesto?”. Se trata de ayudarle a la compañía del cliente, claro, pero también se trata de convertir en héroes a los individuos que confiaron en nuestros productos o servicios.

24. Cambian a la civilización. Steve Jobs, el presidente de Apple, dijo una vez: “hagamos un cambio en el universo.” La noción de que el proceso de ventas puede cambiar a la civilización, o por lo menos ser algo significativo, es lo que nos mantiene motivados.

25. Mandan mensajes sencillos y claros. Sea simple y sea claro. No hay mejor forma de comunicarse.