José Enebral Fernández
Al parecer, cuando las cosas van bien, los primeros ejecutivos tienden a confiar habitualmente en sus colaboradores y buscar consensos en temas específicos, generalmente estratégicos; pero si las cosas se tuercen, es bastante natural que se reserven las decisiones de cierta trascendencia, invadiendo espacios de aparente responsabilidad o competencia de sus colaboradores. En condiciones normales, no parecería lógico, en principio y por ejemplo, que el director de un hotel decidiera personalmente el menú del restaurante, ni siquiera para la cena de Nochevieja; ni que el presidente de un banco eligiera el mobiliario de las oficinas; ni que los altos directivos se saltaran niveles intermedios para encargar tareas a determinados trabajadores, por mor del empowerment. Estas cosas pueden pasar y pasan, pero sorprenden.
Antes de que se nos olvide, recordemos lo que ya decía uno de los Siete Sabios de Grecia, Pítaco de Mitilene, seis siglos antes de Cristo: "Si queréis conocer a un hombre, dadle poder". Hace menos tiempo, unos seis años, Patricia Pitcher, de Montreal, quizá no tan sabia como Pítaco pero experta en liderazgo en las empresas, destacaba tres tipos principales entre los máximos ejecutivos: los "tecnócratas", pendientes, sobre todo, del producto y del detalle, prácticos, resueltos e inflexibles; los "artesanos", realistas, razonables, previsibles y dignos de confianza, y los "artistas", emprendedores osados, llenos de imaginación y entusiasmo, y con una meta colectiva que alcanzar. Parece que los primeros tienen más tendencia a reservarse el poder, mientras los últimos -los que ella denomina artistas- se acercan más a lo que venimos considerando líderes (aunque este término parece utilizarse para todos los altos directivos de éxito), seguramente los menos interesados en el ejercicio cotidiano del poder y los más dispuestos a que el mismo se distribuya y se administre con acierto. Naturalmente, cabe encontrar ejecutivos principales que, aun presentando algunos de estos rasgos, no sobresalgan por ellos sino por otras características personales más acusadas, tanto positivas (visión de futuro, por ejemplo), como negativas (narcisismo, autocracia...).
Pero, en lo que se refiere al poder, uno distinguiría directamente entre los que han llegado al mismo porque ansiaban poseerlo (para administrar presupuestos, para contratar y despedir trabajadores, para nutrir su ego...), y los que han llegado al poder porque querían hacer algo grande. Y, entre estos últimos, habría que ver qué era eso grande que querían hacer... y si lo van a hacer o lo han hecho... y si resultará bueno para la colectividad. En este último caso, estaríamos ante los mejores directivos-líderes, que los hay excelentes; pero ya se sabe que caben muchas interpretaciones del liderazgo, como por cierto del empowerment que aquí nos ocupa. Puede parecer una exageración pero, a medio y largo plazo, el perjuicio de interpretar erróneamente el liderazgo o el empowerment podría estar resultando mayor que el beneficio obtenido al aplicar convenientemente estos postulados del management. Aunque cada organización constituya un caso particular y exija una aplicación específica, llegar a desvirtuar o adulterar la doctrina recomendada por los expertos del management puede acarrear consecuencias perniciosas.
Evolución cultural y empowerment
Como idea, el empowerment se remonta quizá a los comienzos del management moderno (por ejemplo, a Mary Parker Follett, quizá la primera gurú del management que nos acercó al lado humano del mismo), pero se consolidó en la lista de buzzwords en los primeros años 90, para mejorar la práctica de la delegación y liberar el potencial disponible en las personas. Los trabajadores podían ciertamente asumir mayor dosis de responsabilidad y autoridad (ya lo había dicho Douglas McGregor hace más de 40 años), y el empowerment movement venía a ofrecérsela, dentro de los procesos de evolución cultural emprendidos, especialmente, por las grandes empresas.
Hace poco más de diez años, al hablar del cambio cultural nos referíamos, sobre todo, a un mayor compromiso de los trabajadores con la organización, al desarrollo profesional continuo, al trabajo en equipo... Sin embargo, el cambio cultural supone modificaciones en las creencias y valores compartidos, y viene a reconsiderar el statu quo; no cabe sorprenderse de que haya estado encontrando sólidas resistencias. Cuesta mucho transformar viejas creencias arraigadas ("los jefes están para pensar y los subordinados para trabajar", "la mentira es una legítima herramienta de gestión", "las personas solo se mueven por dinero", "la comunicación interna distrae a los trabajadores y genera problemas"...) y renovar el cultivo de valores incorporando elementos como la proactividad, la autocrítica o la creatividad; además, no pocos directivos pensaban que los cambios no iban con ellos, que estaban por encima del cambio. Sin embargo, el reconocimiento de la mayoría de edad de los trabajadores, la reducción de la distancia entre el "nosotros" y el "ellos", parece imparable e irreversible. Hoy resulta ya extemporáneo que un trabajador cualificado deba pedir autorización para consultar información necesaria, deba conseguir la firma de su jefe para cobrar 9 euros de un taxi utilizado para visitar a un cliente o, peor aún, deba limitarse a acatar decisiones que no comparte; de modo que hay que seguir avanzando en lo político y en lo social, como vienen haciendo las empresas convencidas.
Ya en los albores del siglo XXI, nos parece que no es empowerment todo lo que reluce; y digamos que, incluso aplicándose con autenticidad, hay quien, a la vista de los resultados, piensa que se está mostrando insuficiente: que hay que pasar a la versión "empowerment plus". O, para los más vanguardistas, al poder compartido, por muy revolucionario que suene. Los expertos sostienen que las decisiones -ya lo hemos sugerido- han de ser tomadas, sin consultar, en el nivel más bajo en que pueda hacerse con acierto, no importa que quienes las tomen carezcan de despacho, padezcan sobrepeso, sean expansivos, desatiendan su ego, sean ajenos a los códigos de indumentaria o digan verdades en voz alta. Obviamente y en general, los directivos tienen sus prevenciones, sus temores, y aun sus intereses al respecto; de modo que hay ciertamente distancia entre lo que se predica en los libros y lo que se practica en las empresas.
Como decíamos, el empowerment también apunta a lo político y lo social: estamos hablando del poder. Se dice que, en las próximas décadas, el incremento de la colaboración sinérgica de las personas dentro de las organizaciones se acompañará de una progresiva disminución de la jerarquía. No es de extrañar, porque la lucha por el poder, el politiqueo, el interés individual, la defensa de territorios, estaban consumiendo una energía sin duda más necesaria para la generación de resultados. Obviamente, no todos los directivos están dispuestos a acelerar en la cesión de poder, ni todos los trabajadores están todavía preparados y dispuestos a asumirlo, por eso se está hablando de cambios que seguramente no todos veremos consumados. Oíremos hablar de ello, pero no todos alcanzaremos a vivir o ver la pregonada democratización-socialización de la empresa (vale recordar a Semco y Ricardo Semler) dentro de este siglo.
Todavía hoy, si pedimos a un alto directivo de gran empresa moderna que defina el empowerment, podemos escuchar que "consiste en decir a la gente lo que quieres de ellos, darles recursos y dejarles solos". Esto habría sido impensable hace pocas décadas, y de hecho McGregor suscitó gran controversia. Pero según los expertos, eso no es suficiente: "sólo hay auténtico empowerment cuando los empleados sienten que pueden tomar iniciativas acordes con las directrices de la organización, incluso más allá de su responsabilidad asignada; o sea, que si creen que algo debe hacerse y pueden hacerlo, lo hacen sin temores". Naturalmente, visto así, el empowerment suscita reservas en algunos directivos que prefieren verlo de otra manera, tal vez porque piensan que su personal no está preparado. A veces, también se utiliza la palabra como sinónimo de energización (y ésta, por cierto, como sinónimo de motivación). En definitiva, el empowerment no siempre significa lo mismo. De hecho, aunque normalmente se utiliza como verbo transitivo (to empower = entregar poder); también hay quien lo interpreta como reflexivo (arrogarse poder, asumirlo...). Sepamos, pues, en cada momento, de qué se habla.
Profundizando en los conceptos
Antes de compartir con el lector algunas experiencias y reflexiones sobre la aplicación del empowerment, le sometemos nuestra interpretación de algunos conceptos que vienen tal vez al caso. En principio y con alguna espontaneidad, pensaríamos que la delegación es al empowerment como el trabajo por tareas es al trabajo por objetivos: así convenimos en ubicar el postulado que nos ocupa como un paso adelante dado por la delegación, en busca de una mayor autonomía e implicación del colaborador (aunque quizá también cabría la lectura negativa de que el empowerment estuviera siendo tan desvirtuado como el trabajo por objetivos…). Pero profundicemos en la relación entre jefes y subordinados: en este marco relacional hemos de interpretar conceptos como autoridad, poder, responsabilidad, sumisión, liderazgo, delegación, empowerment…
Por no remontarnos al derecho romano, podemos recurrir a Max Weber para decir que el poder de un individuo es su capacidad de forzar a otros para que hagan lo que él decida, y que, por otro lado, la autoridad apunta a conseguir que los demás hagan, con voluntad (de buen grado) lo que uno desea. En la vida cotidiana de la empresa venimos utilizando poder y autoridad como sinónimos, pero conocemos la sensible diferencia entre acatar y compartir los deseos de la jefatura. Hoy se postula una forma de dirigir personas más próxima a la autoridad (liderazgo) que al poder, pero en definitiva se trata de que los empleados se alineen con la visión y voluntad del mando, aceptando la jerarquía y el statu quo.
Cabe también la posibilidad de que los subordinados obedezcan al mando sin reconocerle legitimidad, es decir, sintiéndose dominados con una cierta egocéntrica autocracia. Llevada a la empresa actual, sería el caso de un directivo que se saltara las normas explícitas o implícitas, en beneficio propio o por capricho; este no sería un directivo ejemplar como seguramente lo es la mayoría, sino un reprobable ejemplar de directivo: quizá un narcisista. Lejos de esto, nos adherimos a la idea teórica de autoridad, porque encaja bien con el empowerment y se ejerce sin excesos formales. En realidad, además de la autoridad reconocida, se da la autoridad moral, tanto en la empresa como en otros entornos.
Hemos hablado de diferentes formas de actuar sobre otros, pero también cabe la persuasión o la influencia, que parecen sustentarse más en argumentos o relaciones que en el peso de las jerarquías; naturalmente, si la persuasión se convirtiera en coacción, volveríamos a un terreno pervertido. Pero ahora intentaremos profundizar en la diferencia entre delegación y empowerment, para que el lector compruebe si estamos de acuerdo. Quizá, a veces, delegado y apoderado nos parecen sinónimos; pero, a un trabajador, lo de la delegación le suena a tarea especial que le encomienda su jefe y de la que se debe sentir responsable, y lo de empowerment ya va sonando a cesión de responsabilidad y también de poder, aunque anteriormente hemos sugerido que se puede vender delegación por empowerment, como gato por liebre. Y todavía peor: se nos puede dar a entender que tenemos el poder y hasta personas a nuestra disposición, sin conocimiento de dichas personas y, en realidad, sin intención de que ejerzamos el poder; o sea, se nos puede echar a volar sin alas. Y más peor todavía: podemos hacerlo nosotros mismos con nuestros colaboradores, si somos directivos.
Uno entiende por delegación aquello que no llega a ser empowerment, porque le faltan ingredientes; aparte de que la delegación se ha venido entendiendo a título individual y el empowerment se ve más como fenómeno colectivo. Insistimos en la dimensión colectiva del empowerment, aunque sigamos hablando de su significado en el individuo. Pero digamos ya cuáles nos parecen ser los ingredientes del auténtico empowerment:
* responsabilidad ante los resultados;
* poder (autoridad formal) para tomar decisiones;
* recursos materiales para la ejecución;
* información y conocimientos necesarios, y
* competencia profesional del sujeto apoderado.
Habíamos hablado también de un cierto "empowerment plus", y es que, efectivamente, los límites no quedan bien definidos en esta lista: se puede hablar de responder por los resultados individuales o hacerlo solidariamente por los del equipo, departamento o empresa; se puede hablar de decisiones sobre la responsabilidad propia o, en determinadas circunstancias, sobre la de otros; se puede hablar de información necesaria y de información adicional conveniente... Pero si un directivo apoderara a un colaborador faltando alguno de estos cinco elementos, estaríamos ante un despiste del directivo o ante una trampa para el trabajador apoderado. En efecto: todo esto es tan complejo como parece, porque complejas son las relaciones interpersonales y complejo es, a menudo, el propio individuo (más, si tiene algo de genio o de creativo, como bien ha estudiado M. Csikszentmihalyi).
Varios párrafos arriba habíamos mencionado también la sumisión, dentro de esta familia de conceptos relacionados con el poder. La sumisión o sometimiento al jefe era un valor importante en el pasado: ahora quizá sólo lo es para los directivos autocráticos. Los mejores directivos prefieren hoy asegurarse de que sus colaboradores estén convencidos de lo que se ha de hacer. La sumisión parece, en definitiva, tan extemporánea como la autocracia o dictadura: contribuye a perpetuar los vicios de la organización. Creemos que es la virtud y la salud de las organizaciones, lo que genera prosperidad. Se puede dar sumisión sin autocracia, per esta necesita de aquella, como, en el otro extremo, el mejor liderazgo necesita del mejor empowerment, como sostenían ya en 1985 Warren Bennis y Burt Nanus, en su libro Leaders.
Más sobre el empowerment
Precisamente en Leaders, los autores, apuntando a la parte soft del auténtico empowerment, destacan cuatro componentes que impactan ciertamente en el corazón de las personas. Uno, tras 30 años en el área de formación de una gran empresa, rara vez ha experimentado alguno de estos componentes del empowerment, pero ciertamente los ha echado de menos:
* sentimiento de significancia;
* sentimiento de competencia;
* sentimiento de pertenencia, y
* sentimiento de disfrute.
Realmente, uno se siente importante si puede materializar sus intenciones, y, por el contrario, se siente insignificante si no es así. Y se siente competente, si la organización se lo hace sentir. Y siente que pertenece a la comunidad, si la misma cuenta con él. Y disfruta por todo lo anterior, en la misma medida en que se frustra cuando lo anterior no existe. La verdad es que la satisfacción, el disfrute en el trabajo, sería bastante más común de lo que pueda parecer, de no ser por elementos -diríase que inevitables, pero que se pueden eludir- que lo dificultan. La psicología de la felicidad, a la que parecen aludir Bennis y Nanus en su libro aunque muy de pasada, está siendo muy estudiada desde hace poco tiempo, y tiene en Seligman y Csikszentmihalyi dos grandes maestros; pero el hecho es que el empowerment, bien orquestado y entendido, contribuye decididamente al disfrute en el trabajo. Y, como el lector estará seguramente pensando, un falso empowerment genera sinsabores: el trabajador prefiere carecer de autoridad que recibirla falsamente.
Volviendo a su relación con el liderazgo, el empowerment va tan de su mano que, normalmente, o funcionan bien las dos cosas, o ninguna. Hace unos 30 años, Robert K. Greenleaf formulaba la doctrina del Servant Leadership (liderazgo de servicio), hoy más admitida que entonces, según la cual el jefe ha de ponerse al servicio de las necesidades (no de los deseos) de los trabajadores, en el propósito de que estos puedan ofrecer su mejor contribución a la empresa. Greenleaf, como se ve, era otro notable defensor del empowerment, de modo que si lo consideramos padre del liderazgo de servicio, también cabe considerarle antepasado próximo del empowerment movement, y esa es la razón de que le recordemos también y tan bien. Pero pasamos ya a formular algunas reflexiones sobre la experiencia recogida en varios años de aplicación de este postulado, es decir, sobre cómo el poder se ha ido descolgando de lo alto de las organizaciones para ir llegando, reconocible o desdibujado, hasta los trabajadores de a pie.
Equipos autodirigidos
Por centrarnos, como venimos haciendo, en el empowerment de los trabajadores (el más significativo, dentro de la empresa), creemos recordar que primero se cedió (o se simuló ceder) poder a elegidos equipos de personas; surgieron, a principios de los años 90, los empowered (or self-directed) teams. Antes de eso, el trabajo en equipo, en modalidades diversas (círculos de calidad, grupos de desarrollo, luego los kaizen teams...) se había incrementado sensiblemente en aquellos años, por mor de la calidad y la competitividad. A este propósito, los resultados parecían desiguales o discutibles; pero al menos se fue gestando el desarrollo del espíritu de pertenencia y se fue aprendiendo a trabajar en colaboración. Los trabajadores se vieron quizá sorprendidos por la oportunidad de formular públicamente sus puntos de vista, y contrastarlos incluso con sus superiores jerárquicos. Justamente, la presencia de distintos niveles jerárquicos condicionaba en muchos casos la comunicación interna del equipo: había, en esos casos, un cierto clima de autoridad vigilante, cuando no ejerciente.
Surgieron, por consiguiente, los denominados equipos autodirigidos, con mayor o menor autonomía, siempre con misiones y conclusiones sometidas a la Dirección. En Estados Unidos, algunas primeras grandes empresas optaron por esta modalidad de empowerment: Texas Instruments, Procter & Gamble, la cadena hotelera Ritz-Carlton... Esta cadena hotelera obtuvo el "Malcolm Baldrige National Quality Award" de 1992, de modo que siguió apostando por su fórmula básica: formación + empowerment + reconocimiento. Esta fórmula, como era de esperar, llegó a nuestro país y fue impulsada por los ejecutivos más innovadores de entonces: entre ellos, Miguel Canalejo, Eduardo Montes, José María Merino, Miguel Iraburu... citando sólo a quienes, en nuestro desempeño profesional, pudimos conocer. El movimiento se entroncaba con el proceso de cambio y, por lo tanto, se inspiraba en cada organización en los objetivos estratégicos, la visión del futuro deseado y los valores colectivos proclamados para alcanzar dicho futuro.
Cuando uno recuerda aquella época, le parece que había más liturgia que doctrina: entrega de premios, foto incluida, a los equipos más destacados... Pero esta etapa sirvió, sin duda, para que todos los participantes nos acostumbráramos a asumir nuevas perspectivas y responsabilidades, y ampliar nuestros horizontes. Los horizontes de los trabajadores, como su iniciativa, su creatividad o su desarrollo profesional, habían estado siendo, en alguna medida, limitados o sofocados tradicionalmente en las empresas, y había que contar ya con todos los valiosos recursos disponibles en las personas: un imperativo de los nuevos tiempos. De modo que el trabajo en equipo, y especialmente el de los equipos autodirigidos, sirvió para prepararnos para la siguiente etapa: la asunción de mayor autonomía individual.
Empowerment individual
Quizá ya lo hemos sugerido: el más significativo traspaso de poder se ha producido hacia los trabajadores de a pie, desde sus jefes inmediatos, aunque lógicamente y en general, a iniciativa de la Alta Dirección. Y digamos también, por si no lo hemos hecho ya, que el nivel de (auténtico) employee empowerment viene siendo considerado indicador de la fortaleza de la organización. Nuestro postulado se ha desdibujado tanto en su aplicación a equipos como en su aplicación en el ámbito individual, aunque también se aplique lógicamente con rigor y autenticidad, para satisfacción de los afectados.
Pero, aunque el employee empowerment se orqueste con autenticidad, sólo funciona realmente bien en presencia de catalizadores; precisa, por ejemplo, de un clima de confianza (tan necesaria para todo en la empresa), de transparencia y aun de bonanza. Estamos hablando de la distribución del poder en las organizaciones y esto es muy complejo. El jefe puede, por ejemplo, estar trasladándonos una dosis de poder, que, consciente o no de ello, realmente no posee; y entonces nos puede estar situando a merced de un huracán. El buen funcionamiento del empowerment exige claridad, orden, directrices, liderazgo, transparencia, sinergia, justicia, subordinación a la colectividad, agilidad y flexibilidad en el funcionamiento de la organización: pocas veces se da todo esto y alguna cosa más que hayamos olvidado. Las más de las veces, como también Bennis y Nanus nos dicen, existe una organización formal u oficial, que es distinta de la percibida por los trabajadores, que es también distinta de la que percibiría un observador ajeno, y que asimismo es distinta de la mejor posible.
Para concretar, el poder no proviene solamente del organigrama; de hecho, los directivos pueden recibir poder de sus propios colaboradores, es decir, también éstos proporcionan a veces poder a aquéllos. Cuando hay confusión u ocultismo en los flujos de poder, el trabajador lo percibe y ya no se cree nada. Si el director del departamento o de la empresa tuviera una relación con su secretaria, lo cual es tan posible como legítimo, ésta podría convertirse en una queen bee; puede incluso serlo -queen bee- sin que haya tal relación. O sea, que la influencia persuasiva también es poder, y brota de diferentes manantiales.
Se necesita la presencia de los catalizadores mencionados, en definitiva, que a los trabajadores les guste lo que ven, para que se integren en la organización y asuman mayor compromiso y responsabilidad. Muchos trabajadores pueden asumir más de esto -compromiso y responsabilidad- si se lo recompensan económicamente, pero no hablamos de promociones sino de employee empowerment; de modo que el trabajador tiene que estar dispuesto, y su mejor disposición se produce cuando le gusta lo que ve alrededor. Nuestra experiencia es limitada, pero hemos visto aplicar el empowerment parcialmente y mezclándolo con privilegios o aparentes promociones (cambio de categoría, entrega de teléfono móvil a cargo de la empresa, plaza de aparcamiento, etc., pero sin modificar el salario o haciéndolo mínimamente): al poco tiempo, a los apoderados se les había pasado la satisfacción inicial y empezaban a sentirse excesivamente presionados, y los no apoderados seguían mosqueados. Unos y otros descontentos, porque no les gustaba lo que veían a su alrededor.
El auténtico empowerment no precisa de la elitización de unos en agravio comparativo de otros, y mucho menos cuando la división se hace de manera difícil de explicar. Hay que decir esto porque si el poder llega a los más políticos pero mediocres, en perjuicio de los más profesionales y menos políticos, los mediocres se hacen militantes de la mediocridad y actúan como perros del hortelano frente a los más profesionales.
Tampoco debe suponer el empowerment que la Dirección se desentienda del día a día, maneje de vez en cuando la válvula de la presión de acuerdo con la evolución de los números, piense siempre en nuevas alianzas estratégicas, y conceda, de vez en cuando, entrevistas a revistas especializadas, como litúrgico culto al ego. O sea, que la Dirección debe asegurarse de que el poder es debidamente administrado; parece una perogrullada, pero hay que decirlo. No hace falta que los directores practiquen la inmisción, pero sí es necesario que prevengan su propia compunción por haberse equivocado, en su caso, con las personas.
Quizá en general, los directores y mandos aciertan en las dosis de poder que entregan a sus colaboradores, pero creemos que algunos de los aciertos registrados por la estadística son simples errores no reconocidos. A un individuo se le puede entregar más poder, como consecuencia de una promoción, como consecuencia de una elitización o como consecuencia de una aplicación más o menos generalizada del empowerment; pero, en cualquier caso, hay que asegurarse antes de que sabrá administrar el poder en beneficio colectivo, y hay que comprobar después que lo hace realmente bien.
A puestos de gestión, las promociones no siempre resultan aciertos totales; no obstante, a menudo son irreversibles. Aunque parezca exagerado, cuando los directivos traspasan un cierto umbral (acceden, por ejemplo, a despacho especial con mesa redonda), ya difícilmente se cuestionará su competencia y estarán condenados al éxito; los posibles fracasos se deberán probablemente a la situación del mercado o tal vez a la incompetencia de algunos subordinados (culpables o scapegoats). Pero el empowerment es distinto porque no representa un salto cuántico. El empowerment es progresivo y es, en cierto modo, informal. Puede bloquearse y aun dar marcha atrás. Si se sabe orquestar, genera buenos resultados. Pero no hace falta defenderlo: basta pensar en los perjuicios que acarrea su ausencia; obsérvese que la carencia de la autoridad legítimamente necesaria para el trabajador, demandada y sustentada en su capacidad profesional creciente, resulta desmotivante y frustrante, y atenta contra la dignidad personal y profesional de los individuos. Hoy los jefes no pueden saber siempre más que sus colaboradores y resulta a veces patético, a los ojos de éstos, ver a aquéllos equivocarse por mor de una supuesta infalibilidad sustentada en una mezcla de superioridad y responsabilidad. Este es un caso extremo y el otro extremo es probablemente peor: que los trabajadores crean saber más de lo que realmente saben y, amparados en el empowerment, echen a perder esfuerzos propios o colectivos. Ni lo uno ni lo otro: si el lector la compartió con nosotros, recuerde los cinco ingredientes del auténtico empowerment y aun la versión empowerment plus. Creemos que no hay otra receta.
Conclusión
El empowerment sólo funciona en condiciones favorables, como tampoco las orquídeas crecen en cualquier sitio. Los trabajadores deben sentirse satisfechos con lo que ven a su alrededor para decidirse a asumir gratuitamente mayor compromiso y responsabilidad. Las orquídeas necesitan altitud, humedad, temperatura, luz... Los trabajadores tienen también su dosis de misterio, y esperan que las empresas lo descubran. Uno recuerda aquí la séptima fase (ciclo de vida de las organizaciones) de Ichak Azides, la fase aristocrática: no parece un clima favorecedor del empowerment; además predice las siguientes, hasta llegar a la décima y fatal. A veces, las empresas mueren de éxito mal digerido. El empowerment -reductor de la distancia entre el nosotros y el ellos- viene a asegurar la prosperidad de la empresa y ha de terminar de orquestarse en la sexta fase, la fase de estabilidad, para que ésta -la estabilidad- no se quiebre. Y para que los trabajadores contribuyan a desviar el rumbo que llevaba a la elitización aristocrática, y de ahí a la burocracia y la muerte. Antes de la muerte, cabe la metamorfosis; pero después de la muerte, sólo cabe la metempsícosis, y no todos creemos en ella.
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