James Goodnight
Fundó y preside SAS Institute, la compañía
de software privada más grande del mundo.
Fomentó una cultura corporativa flexible, que
tiene en cuenta las necesidades de los empleados.
Y demostró que las políticas generosas con el
personal pueden ser muy rentables.
Entrevista a James Goodnight:
Usted fundó una empresa que es considerada, desde hace años, una de las mejores para trabajar. ¿Qué medidas implementó para convertir a SAS Institute en un lugar tan apreciado?
Hay que tener en cuenta que cerca del 30 por ciento de nuestro personal se dedica a la investigación y el desarrollo. Para atraer y retener a ese tipo de gente hay que crear un ambiente
que estimule la creatividad. Pero, fundamentalmente, tratamos de que haya un equilibrio entre la vida laboral y hogareña de nuestros empleados. Queremos que se sientan bien. Les brindamos servicios médicos, de peluquería, limpieza a seco y masajes en nuestras instalaciones.
Y, para quienes desean practicar deportes o ejercitarse, construimos tres gimnasios, canchas de fútbol y pistas para correr.
Una de sus primeras iniciativas fue establecer jornadas laborales de 35 horas; algo bastante inusual en el mundo de la alta tecnología, en el que la eficiencia parecería asociarse con la capacidad
de trabajar muchas horas, a veces hasta el agotamiento.
¿Qué les diría a quienes piensan que, para tener éxito o ser productivos, hay que trabajar hasta altas horas de la noche o los fines de semana? ¿Se puede producir más en menos tiempo?
No hay razones para hacer que la gente se quede horas extras en la oficina. En la actualidad, desarrollar programas, por ejemplo, es una tarea mucho más veloz que cuando yo empecé.
En esa época trabajábamos de noche porque nos turnábamos para usar la única computadora que había. Hoy, en cambio, todo el mundo tiene la suya en su escritorio; en SAS hay miles
de servidores que permiten programar más rápido que antes.
¿Crear una compañía que fuera un excelente lugar para trabajar fue uno de sus objetivos iniciales, o simplemente sucedió?
En realidad, ocurrió de modo natural. Mi filosofía básica fue tratar a la gente como a mí me gustaría ser tratado.
¿Cuáles fueron sus metas al fundar SAS Institute?
Estábamos seguros de que habría suficiente gente dispuesta a pagar por usar nuestro software, motivo por el cual podríamos sobrevivir. Teníamos razón. Ya en el primer año obtuvimos ganancias y, desde entonces, SAS siempre fue rentable.
¿Podría explicar qué lo impulsó a crear su propia empresa?
Empecé en la Universidad Estatal de Carolina del Norte, donde trabajé ocho años, hasta que percibí que allí no podríamos seguir creciendo. La universidad no tenía suficiente espacio y
nuestro negocio aumentaba, de modo que abandonamos el ámbito académico en 1976.
¿Su formación en ciencias exactas influyó de algún modo en su estilo de liderazgo o en su desempeño como presidente ejecutivo?
Sin dudas. Mi capacitación en matemática y estadística me ayuda a analizar los procesos, y tengo un cierto enfoque científico en mi manera de hacer las cosas.
¿Qué actividades suele delegar y cuáles mantiene bajo su supervisión?
Trato de delegar todo lo que puedo y creo que los buenos gerentes deberían hacer lo mismo. Es imprescindible tener gente en la que se pueda confiar la responsabilidad y la autoridad. Claro que, de vez en cuando, intervengo y hago algunas sugerencias.
De hecho, me reúno con los gerentes dos o tres veces por semana y nos cruzamos en las oficinas todo el tiempo, de manera que sé lo que está sucediendo.
De todos modos, usted tiene fama de mantenerse muy involucrado en el trabajo cotidiano; hay varias anécdotas que lo pintan trabajando codo a codo con sus programadores. ¿Es verdad?
Sí. En realidad, hasta hace dos años seguía programando. Pero últimamente dejé un poco de lado esa actividad, porque me piden que dicte conferencias para darle mayor visibilidad a
la compañía.
¿Cuáles son las principales lecciones que aprendió en sus casi tres décadas al frente de SAS?
La más importante es que hay que tratar a cada persona como si fuera capaz de hacer un aporte significativo. Si respetamos a quienes trabajan para nosotros y los dejamos a cargo de
sus áreas, no nos defraudarán y harán una buena labor. En definitiva, mi trabajo consiste en garantizar que cuidamos a nuestra gente. Si lo hacemos, los empleados cuidarán a los clientes,
y éstos, a su vez, a la compañía. Es una especie de triángulo.
¿Con qué criterio se selecciona a los empleados?
Buscamos gente que cumpla con dos condiciones: tener las capacidades necesarias para realizar el trabajo y poder adaptarse a la cultura corporativa. Los individuos que no se ajustan
a esos requisitos duran poco en la empresa. La cultura es como un organismo viviente: se cuida a sí misma; es como un sistema inmunológico que rechaza los cuerpos extraños.
¿Quiere decir que quienes no comparten los valores culturales de SAS toman la decisión de irse?
A veces se van, y otras son despedidos. Pero hemos perfeccionado nuestro método de selección y tratamos de asegurarnos de que incorporamos gente que está en consonancia con la cultura de la empresa.
¿Cuáles son, a su juicio, los mejores incentivos para retener a los empleados más talentosos?
Para cualquier investigador, programador, desarrollador o científico, lo más estimulante son los desafíos. Disfrutan de ellos. Proponerles un trabajo desafiante es lo mejor para atraer y retener
a la gente talentosa.
¿Puede recordar algún hito clave en su carrera?
Cuando apareció la computadora personal, en 1984, tomamos la decisión de reescribir nuestro sistema en un lenguaje de programación llamado “C”, que está disponible en todo tipo
de computadoras: desde las personales, hasta las mainframes, pasando por los equipos con sistema Unix. Fue una decisión trascendente, porque pudimos usar el mismo software en diferentes
líneas de computadoras.
Usted está al frente de la empresa privada de software más grande del mundo, presidió paneles en el Foro Económico de Davos y hasta fundó una escuela secundaria. ¿Qué es lo que más lo motiva?
Me gusta mucho dirigir esta empresa y disfruto de lo que hago. Además,me encanta competir y uno de los desafíos de este puesto es garantizar el crecimiento y ocuparme de que superemos
a las firmas rivales. Es un trabajo que nunca termina.
